Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

31. Хорошо спланированная работа обязательно

(а) предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок;

(b) имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности;

(с) предусматривает возможность ставить цели и достигать их;

32. Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если

(а) не мог бы выполнять сложную перспективную работу;

(b) было бы мало возможностей для проявления креативности;

(с) допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;

33. Наиболее важными характеристиками должности являются

(а) возможность для творческого подхода и оригинального нестандартного мышления;

(b) важные обязанности, выполнение которых приносит удовлетворение;

(с) возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами;

(d) наличие значимых целей, которых призван достичь работник.

Любая организация представляет собой совокупность более или менее явных конфликтов. В своей природе конфликт играет позитивную двигательную роль, однако, неосторожное обращение с конфликтом чревато большими неприятностями. Как конструктивно управлять конфликтом, максимально используя его двигательный потенциал и минимизируя присущие ему негативные черты?

Ответ на этот вопрос приводит нас к необходимости разобраться с закономерностями коммуникаций и искусством общения. Овладение им позволяет правильно понять и свою, и точку зрения собеседника, что не только обогащает обе стороны, но и способствует каждой из них достичь поставленных целей. Какими маяками пользоваться в бушующем океане коммуникаций?

Дух соперничества за победу над противником является универсальным способом мотивировать людей на высокие свершения. Справедливо ли это утверждение для всех участников соревнования и для каждого формата соревнования? Что необходимо сделать для того, чтобы в соревновании не возникали проигравшие?

Прагматик

Знаете, в чем заключается парадокс организационной структуры? Призванная объединить усилия людей для достижения общих целей, она вначале их разъединяет.

Разъединительная функция существует всегда, в любых, самых совершенных организациях. Благодаря этому существуют функциональные направления деятельности (маркетинг, продажи, производство, логистика и пр.) и соответствующие структурные подразделения, призванные выполнять эти функции.

Изначально, между структурными подразделениями существуют определенные противоречия. Они связаны с тем, что функциональное предназначения подразделения проецируется на способы решения задач и методы оценки получаемых результатов. Возникает явление, получившее название «межфункциональный конфликт». Проявление такого конфликта наблюдается на любых совещаниях, в работе проектных команд, выполнении комплексных задач и в других картинах деятельности реальной организации. Даже в деятельности таких близких по духу структурных подразделений как маркетинг и продажи возникают (и порой очень сильные) конфликты. Что же тогда говорить о подразделениях, занимающихся разработкой новых продуктов, и производственниками и технологами, о производственниках и экономистах, об управленческих и производственных подразделениях.

Воистину, организация представляет собой «кладезь конфликтов». Наблюдения показывают, что чаще всего причинами конфликтных ситуаций являются неправильное осознание собственных целей и целей деятельности «конфликтующего» подразделения, недостаточные способности эти цели прояснить и пояснить, а также нежелание сотрудничать для достижения общих целей. Есть ли в руках менеджеров инструменты, которые могут помочь в управлении конфликтами?

Специальная литература по конфликтологии представляет заинтересованным огромный пласт материала для ознакомления. Здесь же мы остановимся только на трех главнейших инструментах: