Стэнли Портни - Управление проектами для чайников

Ничто так не разочаровывает, как провал совместной работы заинтересованных людей. Без координации деятельности выполнение одних задач будет дублироваться, а других — даже не начнется. Дело будет продвигаться медленно, а его исполнители станут подыскивать себе другую работу.

Чтобы избежать крушения планов, нужно правильно распределить работы и обязанности. Кроме распределения задач, следует установить ответственных за их выполнение, которые различаются по степени возложенной ответственности.

• Основной— обязан лично обеспечить выполнение данной задачи.

• Помощник— обязан выполнить определенную часть задачи.

• Утверждающее лицо— утверждает результаты определенной задачи.

• Консультант— проводит при необходимости экспертную оценку.

• Приемщик— лицо, принимающее результаты проделанной работы.

Удобно начинать обсуждение распределения ролей с участниками, имея диаграмму обязанностей как часть общего плана. Поощряйте работников проявлять активность в обсуждении. (Подробно о диаграмме обязанностей — в главе 8.)

Разработайте хотя бы такие процедуры и методы совместной работы.

• Постоянное общение.Следует установить порядок и средства обмена информацией. Другими словами, что обсуждать устно, а что документировать; регламент использования электронной почты, расписание совещаний и т. п.

• Решение спорных вопросов.Поскольку некоторое различие во взглядах и мнениях по рабочим вопросам неизбежно, вам следует разработать общую методику их решения, процедуры выхода из конфликтных ситуаций, которые позволят шаг за шагом конструктивно разрешать споры.

• Принятие решений.Если не удается сделать это в рабочем порядке, можно применить любой из множества известных методов, например: консенсус, большинство голосов, единогласное решение, приглашение эксперта и пр.

Высокая производительность труда требует наличия в коллективе обстановки доверия, доброжелательных трудовых отношений и согласованности действий. Это достигается не сразу, поэтому над укреплением коллективных отношений нужно работать с первого дня. Поощряйте своих работников:

• сообща улаживать конфликты;

• сложные технические и организационные вопросы решать коллективно;

• неформально общаться в нерабочее время.

В процессе становления коллектив обычно проходит следующие стадии.

• Стадия формирования.Определение участников, обсуждение задач проекта, его назначение и пр. Познакомьте их с планом проекта, представьте каждого участника. Объясните, какими личными и профессиональными качествами обусловлено их участие в проекте.

• Стадия конфликтов.Часто сопровождается проявлениями недовольства стилем работы и конфликтами на личной почве с другими участниками. Призывайте людей обсуждать любые недоразумения и все сомнения по поводу выполнения работ проекта и соответствия исполнителей. Но эти дискуссии должны быть направлены только на успех проекта, а не на выяснение отношений.

• Стадия нормализации.В этот период вырабатываются общие рабочие и поведенческие стандарты, как формальные, так и неформальные. Поскольку у пришедших из разных подразделений работников понятия о служебной этике могут несколько отличаться, установите общие правила и нормы поведения. Например:

- корректно выражать противоположные точки зрения;

- своевременно являться на собрания;

- активно участвовать в совещаниях.

• Стадия продуктивной совместной работы.Работы проекта выполняются в соответствии с графиком, планы в случае необходимости корректируются, своевременно выявляются и устраняются недостатки и, как следствие, — достигаются намеченные результаты

Чтобы становление коллектива проходило успешно, примите во внимание следующее.

• Коллектив должен пройти все стадии становления.Как бы гладко ни шла работа, если в процессе становления коллектива не пройдена какая-нибудь стадия, любое затруднение может вызвать серьезные проблемы. Представьте, что срок сдачи проекта под угрозой срыва, а в коллективе нет доверия. Вместо конструктивной дискуссии вы слышите взаимные упреки и обвинения.