Стэнли Портни - Управление проектами для чайников

За многие годы проекты прошли путь от размышлений по поводу плана предстоящих действий до сложных комплексов организационных мероприятий по ведению дел и исследованию новых возможностей. Эволюционировали и методы проектирования.

Традиционная централизованная структура проектной организации предусматривает иерархическое подчинение специализированных подразделений, например, отдел кадров, отдел информации (рис. 6.1) — центральному руководству. Все задачи организации выполняются в соответствующих подразделениях.

Рис 6.1. Централизованная структура управления проектами

Такую структуру еще называют фиксированной. Каждое подразделение имеет свою специализацию и постоянный персонал с соответствующей профессиональной подготовкой.

Преимущества централизованной структуры.

• Централизованное управление выбором проектов.Все проектные инициативы передаются начальникам групп, которые, исходя из общих задач, приоритетов, загрузки и возможностей организации, выбирают оптимальные варианты.

• Единство методов руководства и отчетности по всем проектам.Последовательность процедур управления процессами функционирования подразделения, таких как: постановка задач, разрешение конфликтов, принятие решений, ведение отчетности. Унифицированная информационная система обеспечивает последовательность планирования всех проектов и управления ими.

• Стабильность взаимоотношений в коллективе.В коллективах с мало меняющимся составом со временем устанавливается высокий уровень взаимопонимания и взаимодействия.

• Отчетливая структура полномочий при расстановке приоритетов и решении спорных вопросов.Поскольку в подразделении распределяет работы его начальник, то он же устраняет возникающие накладки во времени.

• Постоянство руководства позволяет работникам рассчитывать на оценку своих заслуг.Регулярная оценка труда постоянными начальниками способствует развитию у подчиненных доверия и уверенности, повышает отдачу.

• Осязаемость перспектив служебного роста.Знание, на какие продвижения в карьере можно рассчитывать, способствует большему старанию работников.

Однако централизованной структуре присущи и некоторые недостатки.

• Замедленная реакция на проектные инициативы.Группы, ведущие различные проекты, вынуждены конкурировать за ресурсы специализированных подразделений. Поскольку эти подразделения постоянны, периодически возникают простои. Да и сам выбор одного проекта из множества других тоже требует времени.

• Неравномерность загрузки персонала.Как правило, задачи проекта не распределены равномерно во времени для всех подразделений. Поскольку состав последних стабилен, сложно обеспечить постоянную 100 %-ную загрузку персонала.

• Незнание специалистами сфер деятельности, в которых может понадобиться их экспертиза.Стандартные подразделения комплектуются специалистами соответствующих профессий, которым обычно сложно разобраться в вопросах не по своей специальности. Так, например, при разработке ПО для автоматического учета изделий, находящихся в ремонте, у специалиста по информационным системам могут возникнуть сложности, так как он не знает специфики организации работ по ремонту запчастей.

Разработанная для повышения оперативности, функциональная структура предусматривает деление организации на группы по назначению, с наличием в каждой из них своих специализированных подразделений. Хотя специализация последних может совпадать, каждое из них подчиняется руководству своей функциональной группы. Например, группы продаж, производства и администрация могут иметь свои информационные отделы (рис. 6.2).

Рис 6.2. Функциональная структура управления проектами

Как и централизованная, функциональная структура относится к типу фиксированных , и ей в основном присущи те же достоинства, но есть и некоторые свои.