Стэнли Портни: Управление проектами для "чайников"

Таблица Б.1. Интерпретация смысла величин отклонений от графика и нормативных затрат

И наконец, ожидаемый расход по окончании:

О РО= С Ф.ВР/ С П.ВРx общий бюджет

Это тривиальный случай, когда предполагается, что эффективность затрат на каждую работу останется такой же до конца проекта. Однако обстоятельства меняются, и вы сами можете принять меры для борьбы с перерасходом.

Для иллюстрации сказанного рассмотрим простой пример. Предположим, вам предстоит провести телефонный опрос. Вопросы уже подготовлены, и каждое интервью не зависит от других. Параметры плана проекта:

• продолжительность — 10 месяцев;

• темп работы — 100 интервью в месяц;

• затраты на каждое интервью — 300 долл.;

• общий бюджет проекта — 300 тыс. долл.

За первый месяц вы:

• провели 75 интервью;

• израсходовали 15 тыс. долл.

Данный случай слишком простой. И безо всякого анализа понятно, что 75 < 100 означает отставание от графика работ. А расходам в 15 тыс. долл. соответствует 200 долл. на один звонок, т. е. экономия. Пример иллюстрирует работу метода анализа заработанной стоимости, которым мы сейчас и займемся.

1. Определение трех исходных параметров.

За первый месяц запланировано израсходовать:

С П.ЗР= 300$ / интервью х 100 интервью = 30 000$.

Израсходовано:

С Ф.ВР= 15 000$.

На выполненный объем работ запланировано израсходовать:

С П.ВР = 300$ / интервью х 75 интервью = 22 500$

2. Определение отклонений затрат.

Отклонение по стоимости:

О С= 22 500$ — 15 000$ = 7 500$.

Отклонение от графика:

О Г= 22 500$ — 30 000$ = —7 500$

3. Определение относительных процентных отклонений.

О С= О С/ С П.ВР x 100% = 7 500$ / 22 500$ X 100% = +33%

О Г= О Г/ С П.ВР x 100% = —7 500$ / 30 000$ = -25%

Из полученного следует, что план недовыполнен на 25% при экономии в 33%.

Если так же работать до конца проекта, то ожидаемый расход по окончании составит:

О РО = С Ф.ВР/ С П.ВРx (общий бюджет) = 15 000$ / 22 500$ х 300 000$ = 200 000$

Другими словами, если и остальные интервью обойдутся в 200 долл. каждое, то хватит двух третей запланированного бюджета.

Конечно, для таких простых случаев нет смысла проводить анализ заработанной стоимости, но если в проекте намечается 50—100 и больше разных работ, то без него трудно будет оценить, как обстоят дела на данном этапе, определить, идете ли вы по графику и остаетесь ли в рамках бюджета, выявить общие тенденции. Этот анализ поможет своевременно заметить нежелательный крен и принять меры.

По отклонениям по стоимости и от графика видно, все ли идет по плану. И если отклонения есть, то следует искать при­чины и принимать меры.

Возможные причины отклонения по стоимости.

• Для выполнения задачи требуется работать больше или меньше.

• Производительность отличается от запланированной.

• Фактическая стоимость материалов и труда отличается от запланированной.

• Косвенные организационные расходы больше или меньше, чем планировалось.

Возможные причины отклонения от графика выполнения работ.

• Работы выполняются несвоевременно.

• Фактическая трудоемкость отличается от запланированной.

• Производительность труда участников отличается от запланированной.

Из приведенного ниже примера видно, как анализ заработанной стоимости помогает глубже понять процесс выполнения проекта.

Допустим, компания Асте заказала два сложных корпоративных буклета по 500 и 1000 экземпляров. Будем называть их буклет А и буклет В соответственно. Первые компания Copies "R" Us будет производить по 100 штук в месяц, а вторые — по 250. Производство буклетов А начнется с 1 января, а букле­тов В — с 1 февраля. План производства представлен в табл. Б.2.

Таблица Б.2. План производства буклетов

Сразу видно, что буклет А обойдется в 200 долл. за копию, а буклет В — в 100.