Елена Ветлужских - Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

• участие персонала в управлении организацией(доступность информации, полномочия, удовлетворенность переменами и их внедрением);

• развитие потенциала работников(возможность профессионального роста и использования имеющихся навыков и знаний);

• психологический климат в коллективе(отношение со стороны руководства, микроклимат);

• социальные вопросы(охрана здоровья, безопасность труда, условия работы);

• мотивация персонала(оплата труда, признание заслуг, своевременное реагирование на результаты опроса работников);

• общий имидж организации(удовлетворенность ее ценностями, миссией и стратегией, а также ролью в жизни общества).

Неудовлетворенность сотрудников была отмечена в основном по таким факторам, как:

• участие персонала в управлении организацией(ограниченная доступность информации, в том числе связанной с целями компании и проводившимися в ней изменениями);

• психологический климат в коллективе(неудовлетворенность отношением руководства, ухудшением микроклимата в коллективе);

• мотивация и оплата труда персонала(несправедливость, непрозрачность оплаты труда, отсутствие признания заслуг и несвоевременное реагирование на результаты опроса работников).

Думаю, что руководство данной компании получило достаточно информативную обратную связь о ситуации на предприятии. Сейчас ему важно не оставить итоги анкетирования без внимания (что, кстати, еще раз подтвердило бы отмеченный сотрудниками фактор несвоевременного реагирования на результаты их опроса) и предложить мероприятия по повышению удовлетворенности работников. В противном случае это, скорее всего, сначала отразится на результативности сотрудников и росте текучести кадров (в основном ценных специалистов), а в ближайшем будущем – на снижении темпов роста предприятия (а возможно, и его финансовых показателей).

Проведите анкетирование удовлетворенности сотрудников в вашей компании, а потом проанализируйте сложившуюся в ней ситуацию. Делайте такой сравнительный анализ раз в год, и если вы увидите, что ситуация меняется в худшую сторону, найдите корневые причины проблем (см. главу 1), разработайте программу изменений и убедитесь, что ваши действия принесли ожидаемый эффект (через некоторое время после реализации программы еще раз проведите анкетирование).

Что касается создания в компании корпоративной культуры в соответствии с выявленными и прописанными ценностями (о чем мы говорили в начале главы), то, согласитесь, это нелегкий и ежедневный труд, причем не только HR-директора, но и каждого руководителя. Вряд ли департамент по управлению человеческим ресурсами способен создать в компании такую культуру, если генеральный директор не убежден в ее необходимости или считает эту задачу не очень важной или неактуальной для своей организации.

Если личные цели руководителя не совпадают с целями организации, то вряд ли он будет привержен компании и мотивирован на эффективное выполнение своих обязанностей. В итоге мы получаем ситуацию, когда руководитель не использует свой потенциал из-за недостатка вовлеченности в работу, отсутствия интереса и внутренней мотивации, что приводит к потерям, представляющим собой в современном бизнесе один из основных источников затрат.

Х. Рамперсад развил идеи Р. Каплана и Д. Нортона и предложил личную систему сбалансированных показателей (PBSC – Personal Balanced ScoreCard) {13}, с помощью которой можно связать индивидуальные цели с корпоративными, что должно привести к большей лояльности руководителей и их вовлеченности в работу.

Для компании это одна из самых важных задач, на которых они должны фокусироваться.

Рамперсад пишет о важности сбалансированности целей компании и индивидуальных (личных) целей не только для руководителей, но и для сотрудников.

Но в любом случае нужно начинать с руководителей, а лучше – с топ-менеджеров.

Разработайте PBSC – личную сбалансированную карту. Она включает: