Елена Ветлужских - Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

Трудовым кодексом (раздел 7) предусматриваются гарантии и компенсации (денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей, предусмотренных Кодексом и другими федеральными законами) в следующих случаях (статья 165):

• при направлении в служебные командировки;

• при переезде на работу в другую местность;

• при исполнении государственных или общественных обязанностей;

• при совмещении работы с обучением;

• при вынужденном прекращении работы не по вине работника;

• при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;

• в некоторых случаях прекращения трудового договора;

• в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при увольнении работника;

• в других случаях, предусмотренных Трудовым кодексом и иными федеральными законами.

При предоставлении гарантий и компенсаций соответствующие выплаты производятся за счет средств работодателя. Кроме того, предприятия имеют право устанавливать персональные надбавки стимулирующего характера: за профессионализм, стаж работы в компании, лояльность и т. д.

В американских и европейских компаниях тоже применяют достаточно большое количество разнообразных выплат и доплат. В таблице 11.5 даны примеры различных доплат и надбавок, используемых в американских компаниях.

Таблица 11.5. Компенсационные выплаты, доплаты

Чтобы сохранить талантливых сотрудников, руководство должно научиться находить и вознаграждать людей, отличающихся неординарностью мышления и умением предлагать новые идеи, а также создавать и поощрять в коллективе творческую атмосферу.

Например, в корпорации Wall Mart {20} проводилось соревнование под девизом «Кто больше продаст?». Все сотрудники – от директора магазина до продавца – могли выбрать товар, который им хотелось бы разрекламировать. Как это сделать, зависело от фантазии и воображения сотрудника. Продавцы могли вывесить изделия на дереве, установленном в центре торгового зала, или загрузить ими открытый кузов пикапа, помещенного здесь же по их просьбе. Автор рекламной идеи, обеспечивший наибольший объем продаж этого товара, неизменно получал поощрение руководства.

Президент одной компании регулярно отслеживал проекты, отвергнутые советом управляющих. Его логика была проста: «Я знаю, что все рассматриваемое на уровне совета вполне соответствует нашей нынешней модели бизнеса. Я же ищу чуть-чуть другие проекты, которые могли бы изменить нашу модель бизнеса» (Г. Хамел).

А в компании Chevron Chemical, например, использовалась тактика взаимного поощрения {18}. В соответствии с ней в конце года сотрудники могли вручить своим сослуживцам сертификат стоимостью 25 долларов. Этот документ состоял из трех частей, которые следовало заполнить, чтобы объяснить свое решение. Одна копия оставалась у выигравшего сертификат, вторая предоставлялась непосредственному начальнику награжденного, чтобы сотрудника отметили на торжественном собрании, а третья направлялась в координационный центр, где проводился анализ результативности программы. Он показал, что ею остались довольны 92 % сотрудников Chevron Chemical.

Эта программа дала сотрудникам еще и самый сильный из стимулирующих инструментов: полномочия. Они понимали, что их оценку учитывают при распределении вознаграждения. Кроме того, эта программа стимулировала обратную связь между сотрудниками, равными по положению.

В одной из российских компаний для продавцов бытовой техники было придумано дополнительное вознаграждение в баллах, количество которых зависело от ассортимента проданной продукции. Чем больше баллов за месяц набирали продавцы, тем более дорогую технику им позволялось приобрести с 50 %-ной скидкой. Возможность получить товар сразу же возымела эффект: продажи возросли на 20 %. Очевидно, что удовлетворение, полученное сотрудником от выбранной им самим той или иной бытовой техники, подействовало сильнее, чем эквивалент его стоимости в денежном выражении.

Хотя нужно понимать, что вышеупомянутые программы лишь вначале оказывают значительное воздействие, а позднее утрачивают свою привлекательность, т. е. имеет смысл внедрять их на определенный срок.

Также важно иметь в виду, что иногда одна и та же награда будет мотивацией для одних и демотивацией для других. Например, если определяются победители в номинации «Лучшее предложение года», то кто-то из участников конкурса получает приз, а остальные – нет. Если они считают, что их предложение было лучше, то сознание потери приза и признания подействует на них отрицательно. Проигрыш может отбить у них всякое желание в дальнейшем участвовать в конкурсе и тратить свое время и энергию.