Патрик Ленсиони - Три признака унылой работы - История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)

Задумайтесь над этим еще раз. Именно страх показаться корыстными мешает нам дать подчиненным возможность испытать удовлетворение от того, что они нам помогают. По иронии судьбы, в результате людям кажется, что их работу принимают как само собой разумеющееся.

Менеджеры смогут добиться большего успеха, если будут искренни с работниками: «Отчет, который ты подготовил для моего выступления перед советом директоров, был просто отличным. Они все были поражены и попросили поблагодарить тебя за отличную работу. А я хочу добавить, что благодаря тебе наш генеральный директор обратил внимание на меня и все наше подразделение. Спасибо». Это разительно отличается от признания: «Благодаря тебе я себя чувствую сегодня победителем. Я никогда не забуду маленьких людей вроде тебя, когда стану богатым и знаменитым». И уж конечно, от невыразительного: «Ты сделал хорошую работу, спасибо».

Когда руководители делают вид, что не замечают влияния других людей на собственную карьеру и удовлетворенность от работы, даже если они это делают из скромности, они лишают подчиненных ощущения своей необходимости и возможности оказать влияние на жизнь другого человека.

Следующий вопрос, на который менеджер должен помочь ответить своим подчиненным, — это «Как я могу помочь?». Ответ на него не всегда очевиден.

Когда официант, обслуживающий номера в гостинице «Эмбаси Суитс», расположенной вблизи аэропорта, приносит постояльцу завтрак, он не просто приносит еду. Он помогает усталому путешественнику почувствовать себя чуть более комфортно в пути и может значительно повлиять на его настроение в этот день.

Когда сотрудница в регистратуре помогает пациенту найти квитанцию, подтверждающую, что он оплатил визит к врачу полгода назад, она не просто дает информацию. Она избавляет его от беспокойства и дополнительного стресса, связанного с медицинским обслуживанием его семьи, а это может стать дополнительной причиной проблем со здоровьем.

Некоторые руководители поморщатся от этих слов. Они скажут: «Да ладно, официант в гостинице просто приносит завтрак, а сотрудница в регистратуре просто занимается бумажной работой». Это замечание подводит нас к основной мысли. Если руководители не в состоянии выйти за рамки простой механики работы своих подчиненных и помочь им понять, кому и как они могут помочь, на чью жизнь они оказывают влияние, то работа таких подчиненных просто обречена быть унылой.

Не забывайте, что работники Southwest Airlines выполняют практически такую же работу, как и работники других крупных авиалиний, и тем не менее в Southwest значительно меньше людей недовольны своей работой. Подростки, работающие в In-N-Out Burger и Chick-fil-А, делают практически то же самое, что и другие подростки в ресторанах быстрого питания, тем не менее в In-N-Out Burger и Chick-fil-A они значительно меньше страдают от унылой работы.

Разница не в самой работе. Разница в руководстве. Одна из самых важных вещей, которую должны делать менеджеры, — помогать людям понять, что их работа важна для других людей. Это может показаться чересчур сентиментальным, но на самом деле это фундаментальная черта природы человека.

Для описания третьего признака унылой работы подходящее слово подобрать непросто. В целом речь идет об отсутствии у работника четких средств для оценки успехов в работе. Отсутствие критериев оценки приводит к неоднозначности, и у работника возникает ощущение, что оценка его ежедневных, еженедельных или ежемесячных достижений зависит от субъективного мнения руководителя.

Проблема заключается в том, что хорошие работники не хотят, чтобы их успех зависел от чьей-то субъективной оценки. Именно это заставляет их участвовать в политических действиях и вызывающе вести себя. Их недовольство вызвано целым рядом причин, и не последняя из них — отсутствие контроля над собственной судьбой. Работники, которые могут самостоятельно оценить свой успех в работе или вклад в нее, будут относиться к делу с большей ответственностью и испытывать большее удовлетворение, чем те, у кого такой возможности нет.

Ключ к нахождению эффективных критериев для оценки работы — в выявлении зон, на которые работник может непосредственно влиять, и затем увязывании здесь определенных оценок с человеком или людьми, которым такой сотрудник должен помогать.

Очень часто директора пытаются заинтересовать работников, ставя перед ними макроцели (например, выполнение корпоративного плана по выручке, снижению издержек или росту стоимости акций).