Патрик Ленсиони - Три признака унылой работы - История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)

Теперь засмеялся Роб:

— Зачем мне это? Я о себе не знаю, поедем ли мы с семьей на каникулы в этом году и куда.

Брайан не засмеялся вместе с ним, чтобы подчеркнуть: он собирается сказать очень серьезные вещи.

— Но это нужно, Роб. И мне кажется, в глубине души вы это понимаете. Вы можете в значительной степени повлиять на жизнь Пейтона, а также жизнь других девяти управляющих, которыми руководите. Возможно, никто в мире, кроме, может быть, их жен, не оказывает такого влияния на чувство самореализации и спокойствие этих людей, как вы.

Все притихли под впечатлением слов Брайана.

— В этом и состоит влияние, дружище. И если тебе кажется, что это не имеет отношения к тому, как они делают свою работу... — Брайан посчитал, что фраза не требует продолжения.

Пока Брайан говорил, сначала Роб выглядел так, словно его отчитывают. Но теперь он уже согласно кивал головой, показывая Брайану и всем остальным, что понял идею.

Теперь заговорил Спенсер:

— В следующий раз, когда я увижу Пейтона, кажется, нужно будет его обнять.

Присутствующие разразились хохотом.

Келли решила продолжить мысль Брайана:

— Значит, Роб должен знать, что происходит с его управляющими, и понимать, что влияет на их жизнь.

Брайан уточнил:

— У него должно появиться желание изменить их жизнь.

— Хорошо, а что насчет оценки?

— Ну, как я успел увидеть, мы не испытываем недостатка в оценках. Вопрос состоит в том, не слишком ли много оценок и действительно ли правильно выбраны критерии?

— Что вы имеет в виду? — спросила, защищаясь, финансовый директор.

— Одно дело использовать финансовые и операционные показатели, которые помогают управлять компанией. Было бы безумием отказываться от этих инструментов. Но Роб не сможет использовать эти инструменты, чтобы повседневно управлять своими людьми. Необходимы более простые критерии, вбольшей степени связанные с поведением, которые помогли бы Робу понять, насколько хорошо работают управляющие. Кроме того, необходимо, чтобы они сами могли делать эти оценки.

— Что бы это могло быть? — спросил Роб.

Казалось, Брайан не знает ответа:

— Надо подумать. Это зависит от того, каким образом ты можешь наиболее эффективно влиять на управляющих.

Лу задал лучший вопрос дня:

— Брайан, а как вы будете оценивать Роба в качестве руководителя?

Все сразу же заинтересовались. Брайану не пришлось думать слишком долго:

— Я бы хотел знать, как много Роб общается со своими управляющими. Мне кажется, что он должен поддерживать с ними непрерывную связь, не ограничиваясь электронной почтой и отчетами. Я наверняка буду просить и вас отслеживать свое общение с ними, — он посмотрел на Фрэнка и Лу.

Брайан не закончил:

— Кроме того, я хотел бы знать, сколько раз он обучал чему-то своих управляющих по их просьбе или потому, что сам захотел исправить какие-то моменты в работе магазинов. Мне кажется, если он будет делать это, а также будет интересоваться, что происходит с управляющими, дела пойдут на лад.

Опять заговорил Спенсер:

— А вы не считаете, что нужно учитывать показатели прибыли и инвентаризации?

Брайан ничего не имел против, чтобы еще раз ответить на один и тот же вопрос, поскольку было важно, чтобы все поняли его теорию:

— Конечно, нужно, но не каждый день. Понимаете, управление людьми — это ежедневный труд. В то время как стратегическое и финансовое планирование таковым не являются.

Некоторые присутствующие записали это высказывание.

— Хорошо, когда я начну внедрять этот подход в своем департаменте, что я должен оценивать у управляющих? — теперь вопрос задал Роб. Казалось, он с нетерпением ждет ответа.— По-видимому, это должно как-то отражать их работу с подчиненными.

Брайан согласился, и тут к разговору присоединился Лу.

— Недавно я пришел к заключению, что лучшие управляющие — те, кто меньше времени уделяет кассовым книгам или обслуживанию клиентов и больше рассказывает своим подчиненным, что те делают правильно, а что нет.А почему они этого не делают сейчас? — спросил Брайан.

Фрэнк попал прямо в цель:

— Потому что мы заставляем их целый день готовить отчеты и не учим руководить людьми.

Это было то самое подтверждение, которого Брайан ждал.

Ему хотелось двигаться дальше, но он понимал, что его команде уже вполне достаточно для начала и что скоро кому-то надо будет уходить на другие собрания.

— Хорошо, давайте поговорим об этом в другой раз на следующей неделе. А пока, Роб, пожалуйста, останься на несколько минут, и мы обсудим, как опробовать эту систему на одном из твоих магазинов.