Патрик Ленсиони - Три признака унылой работы - История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)

Головы за столом качнулись в знак согласия, как будто не имели никакого отношения к недосмотру или, наоборот, чрезмерному вниманию, которые создали проблему.

Но более пристальный взгляд на финансовые показатели компании убедил Брайана, что простое сокращение штата или перераспределение обязанностей не решат проблем. Чтобы убедить потенциальных инвесторов поднять ставки, нужно было в первую очередь увеличить доходы DMS. Если этого не сделать, увольнение грозило всем сотрудникам, когда находящееся в летаргическом состоянии предприятие попадет в новые руки.

После нескольких встреч с новыми подчиненными, а так- же несколькими ключевыми сотрудниками компании Брайан понял, почему Рик предложил эту работу именно ему. Не считая, конечно, близости его дома к Рено.

Во-первых, у компании были проблемы с обслуживанием клиентов. Сторонняя маркетинговая фирма, нанятая советом директоров, выяснила, что Desert Mountain Sports занимает восьмое место из одиннадцати компаний, торгующих спорттоварами на западном побережье. Во-вторых, и здесь, несомненно, была связь с проблемами в обслуживании, у компании были проблемы с персоналом. Слишком многие увольнялись, а те, кто оставался, были либо недостаточно мотивированы, либо не обучены.

Эти новости могли бы сокрушительно подействовать на большинство исполнительных директоров, но для Брайана это была просто музыка.

После нескольких встреч с помощниками и другими сотрудниками головного офиса Брайан в первый раз после отставки сел в самолет, чтобы посетить несколько крупнейших магазинов, расположенных на западном побережье. Хотя он с вниманием отнесся к результатам маркетингового исследования, он хотел лично удостовериться, что полученная информация была точна и достоверна.

Прежде всего Брайан хотел встретиться с директорами магазинов, которых называли управляющими, чтобы обсудить план внедрения программы, аналогичной той, что он создал в ресторане. Однако увиденное показало, что реализовать подобный план может оказаться сложнее, чем он предполагал.

По иронии судьбы профессиональная подготовка шести управляющих, с которыми он познакомился, значительно превосходила его ожидания, по крайней мере согласно представленным документам. Это были специалисты с высшим образованием и впечатляющим послужным списком. Единственное, что вызвало его беспокойство, так это полное отсутствие у них энтузиазма.

Несмотря на все старания показать себя новому исполнительному директору с лучшей стороны, большинство управляющих открыто говорили о своем недовольстве и разочаровании. Неудивительно, что мотивация их подчиненных была такой же, если не ниже.

Одной из основных проблем, о которых управляющие говорили Брайану, были поиски хорошего персонала. Общую мысль выразил директор одного из магазинов в Бойзе:

— Сегодня очень сложно найти способного молодого или даже вышедшего на пенсию человека, который хотел бы работать за десять долларов в час. Им либо не нужны деньги, либо этих денег недостаточно для содержания их семей,— Он помолчал.— Либо у них не хватает мозгов, чтобы работать за кассой.

Управляющая другим магазином, из Рено, объясняла свою проблему следующим образом:

— Я трачу кучу времени, занимаясь отбором и приемом на работу, но, когда мне кажется, что все вакансии заполнены, кто-то снова увольняется, и все начинается сначала. На это и на еженедельные отчеты уходит столько времени, что наразмышления о продажах и маркетинге его уже совсем не остается. Я просто стараюсь держаться на плаву.

Когда Брайан спрашивал управляющих, почему увольняются сотрудники, он получал очень неопределенные и неубедительные ответы. Женщина из Рено видела причину в низкой зарплате, но позже Брайан узнал, что конкуренты платят не больше, чем Desert Mountain, иногда даже меньше. Управляющий из Юджина говорил об отсутствии возможностей карьерного роста. Другой, из Лас-Вегаса, жаловался, что система школьного образования не выпускает достаточного количества квалифицированной молодежи.

Брайан не поверил ни в один из приведенных доводов. Некоторые из конкурентов DMS действительно сталкивались с аналогичными проблемами текучести персонала, однако у других дела обстояли совершенно по-иному. При этом последние, как и предполагал Брайан, имели гораздо лучшие финансовые показатели.

Во время поездки Брайан много общался с каждым из управляющих, а также долго ходил по магазинам и говорил с работниками. Кроме того, он лично опросил более десятка покупателей, выходивших из этих магазинов. Пытаясь выделить проблемы, характерные именно для DMS, а не для отрасли в целом, Брайан заходил во все попадавшиеся ему магазины конкурентов и также разговаривал с их клиентами.