Патрик Ленсиони - Три признака унылой работы - История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)

Теперь Лесли задумалась:

— Знаешь, даже когда я преподавала или работала добровольцем в церкви, никто не говорил с нами о подобных вещах. Это само собой разумелось и никогда не обсуждалось серьезно. И, если честно, мне кажется, не все люди понимали, как они в действительности могут изменить жизнь окружающих.

Она подумала еще какое-то время:

— Я просто не верю, что собираюсь сказать это, но я не поручусь, что все учителя в школе или добровольцы в церкви получали большее удовлетворение от работы, чем работники твоей пиццерии.

Брайан даже заерзал на стуле:

— Это просто поразительно. Профессиональные футболисты, актеры, топ-менеджеры, политики. Все просто уверены, что эти люди любят свою работу, а они обречены быть несчастными так же, как все остальные, если не понимают, что истинный смысл их работы заключается в том, чтобы изменять жизнь других людей. Имея опыт общения с этими людьми, я могу с уверенностью сказать, что большинство из них понятия не имеют об этом. Я видел очень много недовольных жизнью людей этого круга.А есть еще какая-то причина?

Брайан растерялся:

— Причина чего?

— Какие еще причины, почему менеджеры этого не делают?

— Есть, конечно. Мне кажется, есть еще одна причина, самая сложная. Мне кажется, что менеджеры часто боятся или стыдятся признать, что наибольшее влияние сотрудники оказывают на их собственную жизнь.

Лесли смутилась:

— На чью жизнь? На жизнь менеджера?

— Да, в некоторых случаях работа сотрудников может оказывать наибольшее влияние именно на жизнь менеджера. Но менеджеры не хотят это признавать, потому что это звучит эгоистично или высокомерно. Они предпочитают притворяться, что это неправда, и, по иронии судьбы, заставляют подчиненных теряться в догадках, насколько важна их работа.

Лесли осенило:

— Именно это произошло со мной, когда я первый раз стала работать помощником учителя. Эмма Рейли всегда говорила, что моя работа заключается в том, чтобы помогать ученикам. А потом ей было неудобно просить меня делать какие-то вещи для нее, а мне — неприятно, что я не могла больше времени уделять ученикам. Но если бы она сказала «Если ты помогаешь мне, это дает мне возможность лучше работать с учениками, и существенно улучшает положение дел», я бы это поняла.

Теперь Брайан кивал:

— У меня в ресторане работает помощником один мальчик, Миго.

— Кажется, он тебе нравится?

— Да, он отличный, но у него очень тяжелая работа. Он делает все и везде. Однажды я понял, что больше всего он помогает мне, потому что именно я обычно обращаюсь к нему с просьбами. Если бы его не было, моя работа стала бы значительно сложнее. И знаешь, что я сделал?

— Что?

— Сказал ему об этом. Я сказал: «Миго, если бы тебя не было, мне было бы гораздо труднее. Ты очень сильно влияешь на каждый мой рабочий день, и твоя хорошая работа делает меня счастливее» — не совсем этими словами, но смысл был такой.

— Что он сделал?

— Улыбнулся, поблагодарил меня и начал приходить на работу раньше, а уходить позже и работать лучше, чем прежде. Поэтому мне хочется опять сказать ему, как здорово он делает свою работу, и тогда он будет трудиться еще усерднее. Прекрасный замкнутый круг, причем совершенно реальный.

Лесли действительно увлеклась разговором:

— Хорошо, тогда еще раз напомни мне свою теорию. Недовольство работой связано с отсутствием оценки...

Брайан поправил ее:

— Я называю это безоценочностью, но в целом правильно.

Она улыбнулась и нежно поддразнила мужа:

— Ну, по-моему, нет такого слова «безоценочность».

— Ну, теперь есть,— возразил он.

Они засмеялись, а Лесли продолжила:

— Недовольство работой вызвано безоценочностью и... — она сделала паузу.— Как ты называешь вторую причину?

— Отсутствие значимости для других людей, или ненужность.

— Безоценочность и ненужность. Ты когда-нибудь объяснял, как они связаны?

— Нет, не объяснял. Но связь достаточно проста.

— Все это очень просто, правда?

Брайан тяжело вздохнул:

— Это так просто, что даже пугает. Толпы консультантов пытаются придумать, как помочь людям выбрать акции, или лучшие системы пенсионного страхования, или более эргономичные кресла. Это все хорошо, но прежде всего нужно научить менеджеров оценивать работу и объяснять, почему эта работа значима. Без этого ничего не изменится, все просто пустая трата времени.

— Хорошо-хорошо. Довольно с этим, господин проповедник. Но как же оценка и значимость работы связаны между собой?