Сальвадор Гарсия: Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Тем не менее, контролирующие ценности имеют большое значение для эффективного и новаторского применения новых идей, для сохранения статуса кво и для управления капиталом предприятия (который создается с помощью творческих ценностей). Чрезмерное увлечение развитием может легко превратиться в творческую наивность, когда упускается из виду необходимость контролировать и управлять ресурсами внутри системы.

Типичная ошибка многих компаний состоит в том, что они указывают слишком много ценностей в списке своих основных принципов деятельности и, кроме того, не классифицируют их должным образом (Garcia and Dolan, 1997, 2003). Другие авторы, занимающиеся управлением на основе ценностей (Blanchard and O’Connor, 1997), не указывают на эту ошибку и не предлагают четких характеристик ценностей.

В отличие от них, в этой книге мы предлагаем систематизировать с помощью трехмерной модели MBV различные ценности: практические, творческие и этические.

Чем большее значение придает человек своей работе, тем больше сил он в нее вкладывает и тем выше его энтузиазм. Согласно некоторым исследователям, можно выделить три уровня ценностей, или удовлетворения от деятельности.

1. Прагматичные, или внешние ценности: удовлетворение, которое получает человек от работы. Это ответная реакция на внешние условия, которые обеспечивают, например, деньгами или престижем.

2. Внутренние ценности: удовлетворение, которое получает человек от работы (независимо от внешних последствий его деятельности). Сюда входят обучение, стимулы, веселье или возможность проявить свои способности.

3. Трансцендентные ценности: удовлетворение получают другие люди, а не человек, выполняющий ту или иную работу, то есть пользу получают другие.

Согласно нашей концепции, хорошо мотивированная работа должна сочетать в себе все три категории ценностей. Когда сотруднику хорошо платят, когда ему нравится его работа, и он чувствует свою полезность, то он получает огромное удовлетворение от жизни. К сожалению, такое удовлетворение встречается редко, хотя мы должны стремиться к нему, создавая необходимые условия труда и изменяя свой собственный образ мыслей, то есть свои профессиональные и личные желания.

Согласно трехмерной модели (основанной на трех категориях ценностей), этические ценности должны стать центральной категорией направленного вниз треугольника, а две остальные категории, практическая и творческая, расположатся по обе стороны от нее. Однако мы признаем, что мир развивается не вокруг этических принципов или творческих эмоций, а вокруг прагматичных императивов – денег, власти и технологий, с помощью которых можно достичь эффективности.

Наш анализ деятельности многих компаний (в Испании, Бразилии, Аргентине, Канаде, Голландии и т. д.) показывает, что в большинстве из них этические и творческие ценности, как правило, отсутствуют, в отличие от практических. При этом почти все сотрудники этих компаний сами хотели бы придерживаться абсолютно других ценностей, по крайней мере, они так говорят. На практике ценности, ассоциирующиеся с умением работать, значительно превосходят ценности, связанные с умением жить и сотрудничать.

На рис. 9.2 показано различие между личностными ценностями и доминирующими рабочими (повседневными) ценностями крупной телекоммуникационной компании. Во время этого исследования мы опросили около 800 руководителей высшего звена.

Рис. 9.2. Личностные и рабочие ценности

Следует учитывать все три группы ценностей и найти баланс между ними, чтобы улучшить результаты деятельности и благополучие компании и сотрудников. Ценности должны сочетаться с миссией и видением предприятия, разработанными с участием всех заинтересованных лиц (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Ценности, миссия и видение компании

Касаясь темы «невротических организаций», Кет де Ври и Миллер (1984) отметили, что невротическая защитная реакция, которую проявляют лидеры, чтобы справиться с собственными тревогами (отрицание, проекция, маниакальная работа или паранойя, вызванная недоверием), оказывает влияние на всю компанию. Такой же феномен был недавно отмечен Доланом, Гарсией и Диезом Пинолом (2005), которые назвали его «низкой корпоративной самооценкой».