Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

• Можно выразить в практических задачах, поддающихся оценке.Наиболее разумный способ превращения ценностей в действия, которые можно оценить и вознаградить, – выразить их в задачах, определив методы их выполнения – индивидуально или группой/командой сотрудников или всей компанией. Если во время обсуждения ценностей люди поймут, как применять их на практике, как превратить идеи в действия, то это еще один повод включить эти ценности в список.

• Периодический мониторинг соблюдения ценностей и взаимосвязь с системой вознаграждений.Как правило, после активного обсуждения основных ценностей старания сотрудников по их соблюдению практически никогда не оцениваются и не вознаграждаются. Этапы 3 и 4 MBV призваны помочь провести такой мониторинг в рамках закрепления изменений.

• Периодический обзор и пересмотр формулировки в зависимости от обстоятельств.Преимущество формулировки ценностей заключается в ее актуальности и способности придать коллективную значимость этим принципам, а не в их формальном соблюдении год за годом.

Хотя всегда будут ценности, которые стоит оставить неизменными, нет никаких сомнений в том, что периодический обзор и пересмотр приоритетов придают новый смысл тем или иным принципам. Кроме того, естественная смена кадров приводит к потере тех, кто принимал самое активное участие в формулировании ценностей. Ценности следует пересматривать, по крайней мере, раз в 10 лет, а многие компании, возможно, почувствуют необходимость «обновлять» свою культуру каждые 5 лет.

В то время как на первом этапе происходят изменения в мышлении и методах работы с помощью совместного определения и формулирования операционных ценностей, на этом этапе культурное преобразование проявляется в изменении рабочего процесса и рабочих задач. Когда у компании есть вдохновляющее видение, значимая миссия и рабочая культура, воплощенная в правильно сформулированном списке операционных ценностей, она готова определить основные направления деятельности, то есть должным образом обдуманные долго-, средне– и краткосрочные цели. Этого легче всего достичь с помощью создания проектных команд.

В то время как процесс формулировки итоговых ценностей видения и миссии компании, а также операционных ценностей новой культуры обеспечивает четкую взаимосвязь между ними и каждым сотрудником, осталось выразить значимость этих ценностей в конкретных задачах и действиях персонала. Для этого требуется организационный процесс. По сути, мы переходим в область управления по целям (MBO), его процессам и методам.

В то время как MBV обуславливает переход от ценностей к определенным задачам и действиям на всех уровнях компании, для всех групп сотрудников (отделов, команд и т. д.) и в итоге для каждого индивида, который должен четко понимать задачи своей профессиональной деятельности, судя по нашему опыту практического применения MBO, этот этап предлагает также ценные возможности для обсуждения, обучения, мотивации на повышение эффективности и много другой полезной деятельности, которая совершенствует культуру компании.

Каковы характеристики «хорошей» задачи? Их может быть очень много, но ведущие исследователи MBO (Locke and Latham, 1990) выделяют 10 важнейших. Итак, задачи должны быть:

• определены на совместном обсуждении;

• четко и ясно сформулированы;

• конкретны;

• выполнимы (в том, что касается сложности);

• измеримы в количественных показателях;

• привязаны к периодическому мониторингу развития;

• ограничены во времени;

• значимы для людей;

• значимы для компании;

• связаны с определенным вознаграждением за их выполнение.

В табл. 7.4 приводятся примеры преобразования важнейших факторов успеха, которые представляют собой основные ценности, в конкретные задачи. Во-первых, следует определить параметры для оценки текущего развития основных ценностей. Если таких параметров нет, их надо создать. Например, «командная работа» – ценность, которую можно измерить только с помощью мониторинга поведения членов команды, которые должны придерживаться определенных принципов, чтобы команда была эффективной. Для этого можно использовать обзор деятельности команды или опросник, заполненный каждым членом группы, чтобы определить, насколько они прислушиваются друг к другу, а также соотношение конструктивной и негативной критики и другие ключевые аспекты межличностного общения.