Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

2. Разъясните каждому человеку, чего от него ожидают. Важно четко объяснить каждому члену компании (лично и в группах), какого поведения от него ждут. У него должна быть возможность высказать свое мнение и обрести новые навыки.

3. Предупредите обо всех трудностях, которые могут возникнуть. Если можно предвидеть потенциальные трудности предстоящего процесса изменений, то, скорее всего, их можно свести к минимуму. Прогнозирование и решение проблем невероятно важно для успеха процесса. Если предупредить сотрудников о том, что новая ситуация будет далеко не безоблачной, это может даже укрепить доверие к проекту и его инициаторам и поможет справиться с неизбежными трудностями переходного этапа преобразований.

4. Уменьшите неоправданные страхи. В каждом процессе изменений людей волнует, прежде всего то, как это отразиться на них. Подобное беспокойство, если держать его в тайне, перерастет в ничем не оправданный страх. Если страх оправдан (например, люди могут потерять работу), менеджеры должны, как минимум, проявить уважение к сотрудникам, честно объяснив каждому из них, почему так происходит. Многие компании используют специальные программы и методики, часто под руководством внешних консультантов, чтобы помочь своим увольняемым сотрудникам психологически справиться с ситуацией и предоставить им практическую помощь: найти работу, организовать свое дело, досрочно уйти на пенсию. К сожалению, многие старшие менеджеры не способны проявить хотя бы минимальную добропорядочность, когда они «избавляются» от лишних сотрудников. В таких случаях неудивительно, что оставшиеся в компании люди чувствуют не облегчение и благодарность, а впадают в пессимизм и утрачивают мотивацию, проявляют недоверие к менеджерам и с тревогой ожидают скорого увольнения.

Многочисленные семинары по управлению изменениями показывают, что сотрудники сопротивляются переменам в компании из-за множества страхов, оправданных и неоправданных:

• страх из-за того, что придется больше работать;

• страх перед неизвестностью;

• страх из-за бессмысленности личных усилий или «инвестиций», вложенных в достижение сегодняшнего статуса;

• страх потерять статус, доход, друзей и другие личные преимущества;

• страх того, что коллеги получат повышение или будут отмечены начальством, а это ведет к зависти и возмущению;

• страх оказаться неспособным проявить необходимые новые качества и знания;

• страх обнаружения недостатков в их работе и отсутствия необходимых компетенций.

5. Добейтесь доверия к решениям лидеров. Хорошо известно, что доверие – эффективный метод избавления от страха. Важнейшее условие успешности всего процесса изменений – доверие сотрудников решениям своего лидера. Доверие очень легко разрушить (особенно из-за непоследовательности), поэтому важно, чтобы вся информации об изменениях была абсолютно последовательной, а слова не расходились с делом.

6. Покажите, что первые шаги процесса реалистичны и осуществимы. Для уменьшения страха и укрепления доверия очень важно показать, что, по крайней мере, первые шаги достаточно легко осуществить. Хорошо, если эти шаги сразу же принесут какие-либо преимущества или результаты.

Оптимистические ожидания – топливо для осуществления изменений. Хотя внушение чувства оптимизма потребует разнообразных коммуникационных каналов (от издания брошюр и корпоративной газеты до видеосюжетов), кажется, никто не уделяет достаточного внимания невероятной важности личного общения (лицом к лицу). Это связано с расходованием массы личной энергии лидерами компании, которые должны «достучаться» до каждого сотрудника, чтобы внедрить и практиковать поведение нового типа, которое необходимо для осуществления изменений.

Внушение оптимизма и положительного восприятия перемен зависит в основном от создания четкого и привлекательного видения будущего, которое удовлетворяет основным требованиям индивидов: гордость за причастность к успешной компании, социальный престиж, гарантия занятости, личностное развитие, экономическое благосостояние и возможность проявить себя в полной мере. Так что стратегическое видение можно рассматривать как оптимистический план желаемого будущего.

Один из факультетов университета проходил сложный процесс организационных изменений, включая значительную перестройку здания (перенос офисов в другие места); расширение должностных обязанностей некоторых сотрудников; сокращение штата и перевод сотрудников; оповещение заинтересованных лиц (включая студентов) об изменениях; создание новой политики и методики работы. Во время реализации изменений сотрудники факультета заявили о том, что им нужно место для общения, где они могли бы обмениваться опытом, связанным с преобразованиями. Это подтверждают результаты недавних исследований организационных изменений, которые указывают на важность общения. Так как «Анкета командного обучения и развития» (АКОР) позволяет оценить и распланировать зоны общения, было решено, что члены всех трех групп, взаимодействие которых критически важно для реализации этих изменений, заполнят АКОР: команда специалистов, команда преобразований и команда самого факультета (на всех уровнях). Команда специалистов встречалась для планирования, обсуждения и решения нематериальных аспектов изменений; команда преобразований встречалась с архитекторами, топ-менеджерами организации и планировала материальные аспекты изменений. Глава факультета тоже встречалась со своими сотрудниками (иногда представителями сотрудников всех уровней) для обсуждения и получения обратной связи о процессе изменений.