Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

2. Коммуникации, призванные определить совместно со всеми членами компании коллективный психологический образ будущего. Успешное управление участием сотрудников в переменах – одна из важнейших задач стратегического менеджмента. Кроме того, можно организовать собрания для ситуационного анализа для представителей компании и семинары по разработке плана будущего развития предприятия (Весборд, 1992), в которых примут участие различные группы заинтересованных лиц.

3. Коммуникации для создания «критической массы». Анализ готовности к изменениям индивидов и групп, которые важны для успешных преобразований, и определение особых методов общения с целью оказания на них влияния и создания необходимой «критической массы» для практической реализации изменений. Организационные преобразования возможны при наличии «критической массы» людей, способных убедить всех остальных в необходимости этих изменений.

4. Честные правила игры. Возможно, некоторым (или многим менеджерам) это покажется странным, но мы настоятельно рекомендуем соблюдать честность и последовательность в общении с сотрудниками, убеждая их принять участие в проекте корпоративных преобразований. Это значит уважать законные интересы, связанные со статусом кво, и выслушивать аргументы тех, кто противится предложенным изменениям. Явное или неявное давление на сотрудников не поможет осуществлению изменений, основанных на тех или иных ценностях.

Кроме этической ценности, честное общение имеет методологическую ценность, так как укрепляет уверенность руководителей перемен и развеивает страхи тех, на кого влияют изменения. Обратная связь бесценна для успешных преобразований.

5. Наказания иногда необходимы и оправданы. Лидеры имеют полное право переводить, отстранять или даже увольнять сотрудников, которые всеми силами мешают процессу изменений.

6. Укрепление авторитета тех, кто утверждает легитимность изменений, путем развития двух важнейших факторов – обучения и доверия. Обучение и развитие способностей тех, кто утверждает правомочность изменений, необходимо для успеха всего процесса, но связано с особыми трудностями по двум причинам:

• те, кто должен признать правомерность изменений, как правило, считают, что уже достигли значительного (или даже достаточного) профессионального успеха; часто они не считают нужным проходить какое-либо обучение для совершенствования своих лидерских способностей;

• многие топ-менеджеры считают, что незачем тратить свое драгоценное время на изучение стратегического управления переменами, так как их ежедневники заполнены «более важными» повседневными задачами.

7. Организация «каскадного» процесса осознания необходимости изменений, охватывающего все уровни компании. Очень важно, чтобы готовность к изменениям и связанный с этим энтузиазм распространялись сверху вниз на все уровни компании подобно каскаду. Сопротивление и слабые места на некоторых уровнях могут заметно снизить результативность процесса. Следует поощрять диалог, особенно направленный вверх и вниз, и постоянно обсуждать корректировки предложенных изменений, поскольку идеального плана преобразований не существует.

8. Укрепление коллективного представления об изменениях. Любые важные изменения представляют собой неосязаемую концепцию, набор будущих возможностей. Поэтому важно дать людям некий конкретный и позитивный символ, с которым можно ассоциировать перемены. Например, можно подобрать броское название для предложенных изменений, которое будет использоваться во всей компании, и иллюстрировать его, например, логотипом. На рис. 6.4 представлен логотип «Лидерство и видение», созданный в компании Boehringer Engelheim для поддержания командного духа и внесения разнообразия; в оригинале каждый элемент имеет свой цвет.

Рис. 6.4. Пример графического изображения изменений

Эмоции, вызванные изменениями, как правило, бывают положительными и отрицательными: например, вдохновение или разочарование, амбиции или страх, энтузиазм или раздражение. Но, проанализировав функции и компетенции топ-менеджеров, мы пришли к выводу, что управление эмоциями сотрудников – их самая важная задача. Рассмотрим ключевые методы использования общения для управления эмоциями трех основных видов: недовольство, страх и оптимизм.