Стивен Кови: Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала

Однажды я стал свидетелем такого разговора. Один менеджер спросил: «Как вы поступаете с ленивыми и некомпетентными сотрудниками?» Кто-то из присутствующих ответил: «Бросаю в них гранату!» Раздались одобрительные возгласы в поддержку такого решительного подхода к управлению людьми по принципу «приспосабливайся или убирайся». Но другой собеседник спросил: «А кто же потом расчищает завалы?» И, услышав в ответ «Да нет никаких завалов», продолжил: «А почему бы не применить тот же подход к вашим клиентам? Просто говорите всем “Если не собираетесь ничего покупать, выметайтесь из магазина”». – «Ну нет, с клиентами так нельзя». – «А почему с подчиненными можно?» – «Потому что они на меня работают». – «Понятно. И как они к вам относятся? Хорошо ли работают? Надолго ли задерживаются у вас в компании?» – «Да вы что, смеетесь? Хороших сотрудников сейчас не найдешь. Текучка у нас страшная. Люди не проявляют никакой преданности делу, прогуливают, работают в нескольких местах сразу. Им на все наплевать».

Подобный подход изжил себя. Он демотивирует персонал, вызывает конфликты между начальством и подчиненными и приводит к плачевным результатам для всей компании. В то же время эффективный менеджер прекрасно понимает, что любая парадигма, отличная от «Выиграл/Выиграл», ведет к тому, что все проигрывают.

Как же научиться мыслить в духе общей победы?

Во-первых, нужно по-настоящему чутко относиться к членам своей команды. В некоторых организациях постоянно ведут разговоры о том, как правильно работать с клиентами, и при этом пренебрегают сотрудниками, которые как раз и работают с клиентами. Добиться успеха можно, только если обращаться с работниками так, как, по вашему мнению, они должны обращаться с лучшими клиентами. Иными словами, желать, чтобы они выигрывали.

Во-вторых, нужно мужество. Вы тоже должны выиграть, и ваша организация должна выиграть. А это значит, что члены вашей команды должны нести ответственность за взятые на себя обязательства. Если вы будете требовать от сотрудников ответственного подхода, это их не обидит, а только поможет. Тогда выиграют все. «Да, это все, конечно, очень мило, – скажете вы. – Но как этого добиться?» Необходимо заключать соглашения, которые определяют выигрыш для каждой из сторон. Соглашение может быть импровизированным или формальным. Это может быть официальный контракт или документ, подписанный в результате обсуждения в курилке. По сути, соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» могут стать вашим главным управленческим инструментом. Вы заключаете их со своими подчиненными, со своим начальством, с другими менеджерами, с клиентами, с поставщиками и с самим собой. И затем вместе работаете над достижением ваших целей.

Каждое соглашение содержит несколько обязательных элементов. Во-первых, вы совместно договариваетесь о цели соглашения, т. е. о желаемом результате. Во-вторых, вы устанавливаете методы, ресурсы для работы и способы отчетности, т. е. когда и в какой форме вы будете сообщать друг другу о результатах. И наконец, вы определяете, в чем каждый из вас выиграет, если он достигнет цели, и какими будут последствия – если нет.

Заключение подобных соглашений – основное занятие эффективного менеджера. Когда договоренность достигнута, сотрудники сами организуют свою работу в рамках данного соглашения. Менеджер в этом случае выступает как пейс-кар – направляющая машина в гонках. Он запускает процесс и отходит в тень. Теперь его задача – «расчищать дорогу» для своих подчиненных.

Чтобы вдохновить сотрудников на достижение высоких результатов, нужно в первую очередь определить, что они от этого выиграют. Таким образом, при использовании соглашений «Выиграл/Выиграл» и вознаграждения, и отрицательные последствия становятся естественным результатом работы, а не произвольным решением начальства. Традиционная периодическая оценка эффективности сотрудника – вещь малоприятная и эмоционально изнурительная. Менеджер оценивает работу своих подчиненных, зачастую используя субъективные критерии, которые он неожиданно сообщает им в конце отчетного периода. Это, конечно, оскорбительно для людей, поэтому многие руководители не получают высоких оценок от своего персонала.

При использовании соглашений «Выиграл/Выиграл» работники сами оценивают себя. Поскольку у них есть ясное представление о результатах, которых от них ждут, и о критериях оценки их эффективности, им нетрудно оценить себя самим. Люди оценивают себя по критериям, в разработке которых сами же принимали участие.