Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Но в 1963 г. вы уже знали бы, что год назад сделали, несомненно, правильный выбор. Да, вы очень недооценили их как музыкантов. Но они, оказалось, могли писать очень даже захватывающие песни. Через год прежняя диаграмма «Солнца и тучи» изменилась бы. Вот как она теперь выглядела бы.

Весна 1963 г.: поддержали бы вы Beatles ?

Все риски в предыдущей диаграмме «Солнца и тучи» сместились влево и стали незначительными. В значительной степени снизился даже риск распада четверки. В то же время возможности усилились. Популярность группы резко возросла. Их потенциал как авторов песен стал считаться огромным. К тому же появилась новая, очень мощная возможность (номер 5). Не могут ли Beatles стать первой британской группой, которая завоюет аудиторию в США?

Поддержали бы вы Beatles весной 1963 г.? Все нужное для принятия такого решения можно почерпнуть из диаграммы «Солнца и тучи». Стали бы вы играть в лотерею, если знали бы, какие номера выпадут?

«Чем следует воспользоваться, прежде чем прибегнуть к диаграмме “Солнца и тучи”?», – возможно, спросите вы.

Имеется множество других инструментов, используемых для оценивания рисков, каждый из которых по-своему полезен, но, как считается, обладает меньшей эффективностью, что объясняется следующими причинами.

• При применении большинства из них основное внимание уделяется риску, а не возможностям, из-за чего получающаяся картина может быть несбалансированной.

• Большинство этих инструментов не такие наглядные и поэтому в меньшей степени могут привлечь внимание занятого менеджера, не говоря уже о его боссе, банкире или инвесторе.

Одними из простых, эффективных и широко применяемых инструментов этого рода являются обобщенный индекс риска и матрица риска 5 × 5.

Как вы это уже делали с диаграммой «Солнца и тучи», соберите вместе все основные риски, которые вы до этого выявили в процессе разработки стратегии, будь они рыночными, конкурентными, относящимися к конкурентной позиции, стратегическими или операционными.

Каждый риск, как и до этого, оцените на вероятность его возникновения и силу влияния в случае реализации. Однако на этот раз оцените каждый риск в численном виде, как это показано далее.

Вероятность наступления

1. Мало вероятно, редкое событие.

2. Невероятно, но возможно.

3. Достаточно вероятный исход.

4. Случится скорее всего.

5. Очень вероятно, но не наверняка.

Влияние на стоимость

1. Слабое – очень незначительное влияние.

2. Ниже среднего – влияние будет ощущаться.

3. Среднее – умеренное по силе влияние.

4. Выше среднего – достаточно сильное влияние.

5. Сильное – сильное влияние.

После этого перемножьте оценки, и вы получите обобщенный индекс риска.

Теперь вы можете разделить ваши риски по категориям в зависимости от их обобщенных значений, например так:

от 1 до 8 – небольшие риски;

от 9 до 16 – средние риски;

от 17 до 25 – крупные риски.

В категорию крупных попадают риски, у которых как минимум достаточно большая вероятность наступления (4) и сильное влияние (5) или максимальная вероятность наступления (5) и среднее по силе влияние (4). Они могут остановить выполнение проекта, особенно если относятся к рыночным рискам, в отношении которых ваша фирма мало что может сделать. С такого рынка вам лучше просто уйти.

Если крупные риски по своей природе являются внутренними, т. е. фирма может их контролировать, ваша стратегия должна включать проверенные способы смягчения таких рисков, если она хочет относиться к категории надежных организаций.

Но лучше всего опять же, может быть, избегать действий в условиях таких крупных рисков и выходить из подобных видов бизнеса, как это показано графически в матрице риска 5 × 5. На примере, приведенном на рис. 84.1, к «крупным» отнесены не только те риски, у которых обобщенный индекс равен от 17 до 25, но и с более низкими значениями: 15 и 16, а в некоторых случаях даже 10, если вероятность риска почти нулевая, но при его возникновении последствия будут очень тяжелыми. Такой матрица обычно бывает в авиационной и космической отраслях.

Рис. 84.1.Матрица риска 5 × 5: пример