Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми - Коучинг

Достижение определенного уровня доверия на одной коучинг-сессии не гарантирует возвращения в ту же точку при следующей встрече, коуч должен постоянно следить за этим важнейшим компонентом эффективного диалога. При этом доверие исчезает, если происходит несовпадение заданных коучем стандартов и его реальных действий. Если он заявил, что не будет выносить никакую полученную в ходе коучинга информацию во внешний мир, а на следующий день использует ее на совещании руководителей, коучинговой программе наносится удар, нейтрализовать последствия которого, скорее всего, не удастся никогда. Доверие – очень тонкая материя, которая возникает не сразу, разрушается моментально, а восстанавливается очень медленно. Поскольку коучинговые программы всегда ограничены по продолжительности, коуч должен быть исключительно аккуратен в своих действиях и избегать всего, что может подорвать доверие. Если же такое случается, он должен открыто признать свою ошибку, принять на себя ответственность и подтвердить свою приверженность коучинговым принципам. Худший способ управления ситуацией – попытки объяснить, почему пришлось нарушить правила.

Помимо психологических приемов, руководитель обладает еще одним инструментом установления отношений рабочего доверия – он может оказывать реальное влияние на рабочую ситуацию сотрудника. Узнав от своего коучи, что тот не владеет в полной мере новой программой компьютерной графики, начальник отдела без лишней проволочки попросил более опытного сотрудника провести с ним двухчасовой тренинг. В результате коучи не только повысил производительность своего труда, но и почувствовал, что его руководитель действительно слышит его, заинтересован в его развитии и готов использовать для этой цели организационные ресурсы. Речь не идет о том, чтобы покупать доверие коучи в обмен на привилегии, такое доверие имеет очень короткий период полураспада, а о том, чтобы, прислушиваясь к коучи, действовать в интересах бизнеса.

Наконец, самым главным средством создания и развития отношений рабочего доверия являются результаты коучинговой программы. Если коучи овладевает желаемым навыком, достигает поставленных целей, чувствует себя более мотивированным и включенным в организацию, т. е. видит конкретные результаты программы, его вера в коуча приобретает конкретное наполнение.

На протяжении этого параграфа мы намеренно использовали термин «отношения рабочего доверия». Начиная коучинговую работу с подчиненными, некоторые руководители пытаются установить с подчиненными отношения доверия, покрывающие все сферы жизни, необоснованно усложняя и без того сложную задачу. Поскольку руководитель занимается с подчиненным бизнес-коучингом, их отношения должны оставаться в рамках бизнеса, того, что непосредственно влияет на результативность коучи в организации. Другие виды коучинга лучше оставить специалистам.

Бизнес-коучинг как дисциплина гораздо моложе менеджмента, поэтому подавляющее большинство действующих менеджеров никогда не учились коучингу – ни в институте, ни на рабочем месте. Более того, современная управленческая культура возводит на пьедестал характеристики, несовместимые с коучингом, – напористость, резкость, умение брать на себя инициативу, конкурентность. При всем уважении к их предпринимательским достижениям мне трудно представить Олега Дерипаску или Романа Абрамовича эффективными коучами. Коучинг не является естественным продолжением управленческой работы для большинства руководителей, поэтому, начав заниматься им со своими сотрудниками, они довольно часто совершают ошибки. Наиболее распространенные из них связаны, как раз с особенностями работы менеджера и психологическими характеристиками выбирающих эту профессию людей. Вот основные из них.

Подмена коучинга наставничеством.Правильнее было бы сказать не наставничеством, а наставлениями. Будучи людьми действий, руководители часто забывают, что основа коучинга – помощь подчиненному в поиске решений, а не выдача готовых рецептов. Совершая эту ошибку, менеджеры начинают рассказывать подчиненным, что им следует делать, доминируют в диалоге, пропускают важные этапы коучинга.

Если вы чувствуете, что описанная выше тенденция вам не чужда, постарайтесь направить вашу активность на другие вещи. Если вы не можете промолчать, задавайте вопросы, а не делайте утверждения, вместо готовых решений – формулируйте альтернативы и всегда предлагайте коучи прокомментировать их и добавить свои. А лучше задерживайте дыхание при любом желании дать рекомендацию или указание и считайте минимум до 10, если желание осталось – считайте еще раз до 10 и только потом открывайте рот.