Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми - Коучинг

Если компания проводит оценку уровня развития компетенций, используя тот или иной вариант методологии 360° (см. Приложение 1), и ее результаты доступны руководителю, они могут быть очень информативны. Особое внимание следует уделять комментариям оценивавших, не менее интересно посмотреть на компетенции или отдельные их составляющие (конкретные действия), по которым существует наибольшее расхождение между самооценкой и оценкой наблюдателей или внутри группы наблюдателей и, конечно, на наиболее сильные стороны (основа результативности) и наименее (проблемные зоны) развитые компетенции.

Всегда необходимо учитывать, насколько та или иная стандартная компетенция или роль важна именно для конкретного сотрудника в его сегодняшней работе. Пользуясь представленной в Приложении 1 моделью шести ролей современного руководителя, можно сказать, что роль Предпринимателя критична для недавно назначенного на должность руководителя европейского филиала консультационной компании, чьей главной задачей является построение бизнеса в новом для организации регионе. При этом роль Менеджера на данном этапе не является для него ключевой. И, наоборот, последняя роль имеет огромное значение для руководителя крупного и стабильно растущего филиала, который существует уже 5 лет, в то время как роль Предпринимателя для него менее важна.

Дополнительными источниками информации для руководителя могут стать результаты тестирования или центра оценки (ассессмента), в которых участвовал сотрудник. Однако к ним, как и к любым другим данным, следует отнестись внимательно, но осторожно – лишь как к одномуиз средств формирования рабочих гипотез. В моей практике было множество случаев, когда тесты и особенно центры оценки «ошибались», так, один из моих знакомых регулярно получал высокие балы по таким навыкам, как «социальный интеллект», «выстраивание эффективных отношений» и «влияние», однако в профессиональном общении был негибок, скован и малоэффективен. Другой знакомый имел относительно низкий балл по результатам теста формально-логического интеллекта (IQ), однако заработал состояние на сложнейших финансовых сделках.

Часто руководители спрашивают, стоит ли предварительно проводить тестирование подчиненных, центры оценки или обратную связь 360°. Я очень позитивно отношусь к этим инструментам, особенно к относительно менее затратному методу 360°, и считаю его абсолютно необходимым элементом коучинга с внешним специалистом. Однако для руководителя, который неплохо знает своего будущего коучи, может наблюдать за ним в рабочей обстановке и беседовать с его коллегами, эти методы не являются обязательными. Иногда, особенно в самом начале пути, лучше упростить подготовку к коучингу, не создавать слишком много шума вокруг него и слишком высоких ожиданий у подопечного. Да и самому начинающему коучу может быть сложно разобраться в результатах центра оценки или 360°. Как рассказывал мне один генеральный директор: «После твоей пропаганды я решил «покоучить» своего зама по персоналу на предмет большей бизнес-ориентированности. Попросил личное дело, а там чего только нет – 3 ассессмента, 5 – 360°, да еще с комментариями. Начал читать – исключительно интересно. Оказывается, у нее проблемы и со стратегическим мышлением, и с системным подходом, и с ориентацией на результат, и с предоставлением обратной связи. Хотел начать с последнего – все-таки HR. Потом понял, что сам в этом деле не великий мастер. Думал-думал, потом отложил. Правда через месяц все-таки начал развивать у нее эту бизнес-ориентированность просто потому, что она в очередной раз «прокололась».

Наблюдение.Личное дело всегда предоставляет информацию о том, каким потенциальный коучи был – вчера, год или 3 года назад. Для того чтобы дополнить эту информацию актуальными данными, руководителю необходимо прибегнуть к такому простому и одновременно сложному методу сбора информации, как наблюдение. В отличие от профессионального коуча у руководителя есть уникальная возможность наблюдать своих подчиненных в ходе нормального рабочего процесса, правда, ему при этом надо еще и выполнять свои руководящие функции. Поэтому руководителю-коучу очень важно овладеть навыками эффективного наблюдения, которые достаточно просты и развиваемы с помощью тренировки.

Ключевыми принципами наблюдения в коучинге являются концентрация, системностьи открытость(непредвзятость). Коуч, пусть даже и руководитель, не может наблюдать за всем в поведении своего подчиненного, он должен сконцентрироваться на отдельных, наиболее важных для будущего коучинга аспектах деятельности. Первоначальное представление о содержании коучинга дает возможность выбрать такие аспекты. Если бы Евгений Алексеевич хотел понаблюдать за Андреем, после того как решил с ним заниматься, его бы интересовало поведение Андрея во время совещаний с подчиненными, а также с коллегами и вышестоящими руководителями, взаимодействие в формате малой группы и один на один, предоставление обратной связи, ответы на вопросы подчиненных. При этом он не стал бы тратить время на наблюдение за тем, как подчиненный составляет отчеты, отвечает на электронную почту или изучает материалы к заседанию правления. Начальнику Екатерины, которая, по его мнению, готовит недостаточно профессиональные маркетинговые отчеты, в которых к тому же содержатся арифметические ошибки, наоборот, нужно понаблюдать за тем, как она работает над отчетами, а ее взаимодействие с коллегами его в данной ситуации не очень интересует.