Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми - Коучинг

Основные идеи

• В основе эффективного коучинга всегда лежит определенная исследовательская работа.

• На этапе подготовки к коучингу руководитель должен найти ответы на ключевые вопросы: «Какие результаты сотрудника мне бы хотелось изменить?», «Какие специфические действия сотрудника приводят к этим результатам?», «Что лежит в основе этих действий?» и сформировать рабочие гипотезы о причинах относительной неэффективности сотрудника.

• Руководителю не следует полагаться только на свое представление о сотруднике, необходимо обратиться к дополнительным источникам информации для формирования объективной картины.

• Руководитель должен задуматься над индивидуальными особенностями научения сотрудника и учесть их при планировании коучинговой программы.

Как мы видели в прошлой главе, первым этапом коучинга, как и всякой основанной на исследовании деятельности, является сбор данных и формулирование рабочих гипотез о том, что в деятельности, мотивации, установках коучи снижает его результативность, не дает полностью раскрыть свой профессиональный талант. Руководитель, решивший заняться развитием своих подчиненных, имеет значительные преимущества, поскольку является частью той же рабочей системы. В большинстве случаев он имеет возможность как наблюдать за своим подопечным в естественной рабочей обстановке, так и познакомиться с его личным делом, в котором содержится информация о результатах периодической оценки, прошлых достижениях и неудачах, передвижениях, тренингах и т. д. Таким образом, руководитель-коуч, собирающий информацию о подчиненном, в отличие от внешнего специалиста, не вносит в систему новых элементов и не создает дополнительного напряжения.

В то же время факт длительного знакомства и существования отношений руководитель – подчиненный создают определенные, зачастую существенные барьеры для эффективного коучингового партнерства. Внешний коуч приходит в организацию с «пустой», как говорят буддистские монахи, а потому открытой для восприятия текущей ситуации головой, у руководителя же существует определенный образ коучи, который, единожды сформировавшись, может уже не соответствовать действительности. Работа с образом человека, а не с самим человеком делает коучинг малоэффективным. Поэтому этап сбора информации требует от руководителя специальной стратегии, отличной от стратегии профессионального бизнес-коуча.

Прежде чем приступить к сбору информации, необходимо четко определить, для чего она нужна, и выбрать соответствующие методы и инструменты ее поиска. Как правило, руководитель знает, над чем ему бы хотелось поработать с подчиненным, и, более того, имеет некоторые гипотезы о том, что является причиной сложившейся ситуации.

Несколько примеров из моей практики:

«Ирина не может добиться повышения производительности труда, потому что не считает это приоритетом. Для нее гораздо важнее выстраивание отношений с представителями федеральных и особенно региональных властей».

«Игорь заваливает дирекцию новыми вводными чуть ли не каждый день. Один из его подчиненных сообщил, что сейчас работает над 32 поручениями директора. У Игоря прекрасная голова, но он совершенно не умеет делегировать полномочия и выделять приоритеты. Он слишком молод и никогда не руководил большим подразделением».

«Вот уже четыре месяца Анна не может сформировать отдел. Ей комфортнее работать в качестве исполнителя, а не руководителя; она хватается за любые проекты, только бы не заниматься подбором людей и их развитием».

«Виктор Федорович потерял интерес к работе, он аккуратно исполняет поручения, пишет грамотные отчеты, уходит ровно в шесть и… больше ничего. А ведь он наиболее знающий в отделении сотрудник, от него всегда исходили оригинальные идеи и предложения. Что с ним случилось?»

Следовательно, первая задача сбора информации – подтверждение, опровержение или уточнение сложившихся у руководителя гипотез. Вторая – формирование новых гипотез о том, что снижает результативность сотрудника, не дает полностью раскрыться его потенциалу, вносить более весомый вклад в организацию. Третья – создание гипотез о том, какие навыки и компетенции понадобятся сотруднику в будущем. И, наконец, последняя – необходимость лучше узнать будущего коучи – его стиль, устойчивые модели поведения, предпочтения и установки. Без такого знания сотрудничество не может быть эффективным по определению, поскольку коучинг основывается на понимании индивидуальных особенностей коучи и является сугубо ситуационным процессом, в котором нет универсальных решений.