Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

[C] Creating.Измерение [C] отражает, до какой степени личность ориентирована на будущее. [C]-люди сфокусированы на том, почему и/или когда что-то должно быть сделано в долгосрочной перспективе в конкретной ситуации. У этих людей есть ви́дение будущего, а проекты они рассматривают лишь как инструмент достижения ви́дения. Они в постоянном поиске новых возможностей и усовершенствований. Они чувствуют себя комфортно в роли лидера, излучают уверенность и харизму. Однако зачастую им не хватает времени заниматься каждодневными проблемами; тогда они сбрасывают эти проблемы другим. Их сила происходит из креативности и энтузиазма.

[U] Uniting.Измерение [U] отражает, до какой степени личность ориентирована на людей. [U]-люди сфокусированы на том, кто должен сделать что-то в конкретной ситуации. Эти люди исключительно важны, когда ситуация требует командной работы. Они отзывчивы к мнениям членов проектной группы, которые сами несут ответственность за свои решения. При этом [U]-люди должны убедиться, что все вопросы по проекту выявлены, обсуждены и разрешены к всеобщему удовлетворению членов команды. Такие личности склонны быть скромными, чувствительными и готовыми на компромиссы. Их сила происходит из их способности убеждать других в необходимости компромиссов.

Любой менеджер сочетает в себе (в той или иной пропорции) все четыре измерения, формируя свой, абсолютно уникальный тип менеджера. Никто не может достичь максимума по всем четырем измерениям. Не существует системы профессионального обучения, которая способна «произвести» идеального менеджера. Средний нормальный менеджер может выполнять все [ARCU]-функции, но в разных обстоятельствах и с разной целью.

В процессе диагностики менеджмента определяется персональный управленческий стиль менеджеров компании. Он включает уникальную комбинацию четырех основных измерений [ARCU], а также ряд важнейших показателей:

• основной стиль менеджмента;

• поведение на рабочем месте;

• характеристики стиля с разных точек зрения:

– отношение ко времени (тайм-менеджмент);

– отношения с другими стилями;

– коммуникации;

– выработка решений;

• стратегии успеха для данного стиля;

• рекомендации по совершенствованию стиля менеджмента;

• дисгармонии, порождаемые этим менеджером, и их влияние на каждую организационную составляющую.

Итак, еще раз: крайне желательно проводить в связке диагностику организации и диагностику менеджмента. Это части единого процесса диагностики и трансформации компании в новое качественное состояние.

Мы с вами исходим из того, что именно менеджмент является движущей силой и одновременно причиной неудач организаций; поэтому стили менеджмента должны меняться по мере развития компании. Можно сказать, что стиль менеджмента в компании тоже имеет свои фазы жизненного цикла, соответствующие возрасту организации. Стратегический процесс на разных фазах жизненного цикла также требует разных подходов.

Понимание ситуации в компании позволяет менеджерам корректировать свой стиль управления в соответствии с текущими обстоятельствами. А совместное обсуждение и анализ результатов диагностики ситуации в компании и управленческих стилей являются отличным интегратором управленческой команды.

Что такое пре-трансформация организации?

Что происходит во время предварительной трансформации?

Что такое совет по развитию (leadership council) и временные проектные группы?

– А что будет происходить в компании после диагностики? – спросил Вадим. – Я знаю много случаев, когда результаты диагностики повисают в воздухе и никаких серьезных изменений в организации не происходит.

– Да, так бывает, – отозвался Консультант. – И довольно часто.

– А как этого избежать? И не останется ли в компании большого количества негатива после диагностики? – вставил Скрябин. – Копаться в своих болячках, знаете ли, не очень приятно…

– Интересно, но в реальной жизни все происходит с точностью до наоборот, – с улыбкой произнес Консультант.

– Что вы имеете в виду? Что происходит наоборот? – нахмурившись, спросил Вадим.

– Смотрите, – продолжал Консультант. – Во время хорошей диагностики высвобождается огромное количество энергии. Позитивной причем. После диагностики любая компания ощущает огромное воодушевление. Наконец! Мы всё высказали! Теперь мы знаем, что мешает нам развиваться более динамично! Теперь понятно, что надо делать. Опять использую медицинскую аналогию. Вы пришли к врачу, он провел диагностику и определил, что основная причина ваших недомоганий – ваш лишний вес. Сбросите его, и многие ваши проблемы уйдут сами по себе. Все кажется простым и легкодостижимым. Сложности начинаются потом, когда вы действительно начинаете сбрасывать вес. Вдруг выясняется, что надо напрягаться. Вставать по утрам, бегать, например, соблюдать диету. Так что момент истины обычно – это не сама диагностика, а то, что происходит после нее.