Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Идем дальше. Итак, у вас все нормально с функциями [A] и [R]. У вас довольные клиенты, и эффективность вас устраивает… Достаточно ли выполнения только двух этих функций? Ответ – да, если ничего не меняется. Если не меняются клиенты, конкуренты, технологии, окружающая среда. Если не меняются ваши цели, наконец! Можно раз и навсегда все наладить и дальше наслаждаться жизнью. Но так не бывает, к счастью или к сожалению… Вы убираете навоз и не замечаете того, что кто-то изобрел автомобиль, и скоро вам просто нечего будет убирать с улиц. Поэтому надо смотреть вокруг. Новые технологии. Новые цели. Новые рынки. Новые возможности, угрозы, риски… И за это отвечает третья функция менеджмента – [C]. Что будет завтра? Что мы должны делать сегодня, чтобы быть успешными завтра? Как сегодня понять, что будет нужно нашим завтрашним клиентам? Какие потребности и каким образом нам придется удовлетворять?

Ну и наконец, четвертая функция – [U] – объединение, интеграция. Это одна из загадочных функций. Выскажу крамольную мысль: в принципе, можно обойтись совсем без нее. При условии, что вы рассматриваете свою организацию как механизм, состоящий из деталей, определенным образом взаимодействующих друг с другом. Как будильник, например. Он же работает! Но только до тех пор, пока одна из деталей не выйдет из строя. Тогда он останавливается, то есть останавливается вся система. То же и с организациями. Если вы управляете, полагаясь исключительно на системы, правила, регламенты, процедуры, любая непредвиденная ситуация приведет к тотальной остановке. Ведь на нее нет регламентов или процедур! А с непредвиденными ситуациями справляются люди. И функция [U] – это люди. То, что происходит между людьми. Командное взаимодействие, командный дух, взаимопомощь, умение решать вместе непростые задачи. Наконец, культура организации, ее идеология. Это не пустые слова и не дань моде! Практически невозможно вывести компанию на «пик формы», если людей в этой компании ничего не связывает. Почему так недолговечны бизнес-организации и так живучи, например, религиозные? Именно потому, что в основе последних изначально лежит сильное объединяющее начало – функция [U].

[ARCU]-код можно изобразить в виде круговой диаграммы. Идеал – круг, или колесо, которое будет катиться ровно и гладко. Но так не бывает. Во-первых, не всегда и не везде необходимо выполнение всех функций, принадлежащих четырем измерениям, «по полной программе». Всегда есть приоритеты. Во-вторых, в менеджменте вообще мало идеального. Тут все more or less (более или менее). Поэтому задача любого менеджера – видеть функции, распределять их по [ARCU]-измерениям, выстраивать приоритеты и выполнять наиболее важные.

[ARCU]-код является одним из основополагающих элементов IIOSS. Если рассмотреть, например, контекст, в котором находится организация (а это часть стратегического процесса), то мы тоже увидим [ARCU]-элементы. Экономику, текущую конъюнктуру можно отнести к измерению [A]. Политику, правовую систему – к измерению [R]. Ведь это то, что создает правила игры, рамки, ограничения. Технологии, развитие, инновации можно отнести к измерению [C]. Ну и, наконец, социум, люди – это измерение [U]. Это очень важно почувствовать уже на данном этапе работы над стратегией. Через [ARCU]-измерения мы как будто перевязываем все элементы организации и ее контекста. Теперь идем вглубь – от контекста к самой организации. У организации в целом тоже есть свой [ARCU]-код, или набор функций, относящихся к каждому измерению. Дальше – уровень подразделений, или бизнес-единиц. Там – свой [ARCU]-код. Таким образом, идя вглубь, мы можем дойти до каждого сотрудника.

Это можно изобразить так.

Вы видите, что разные уровни (среда, контекст организации, сама организация, ее подразделения и т. п.) вложены друг в друга, как матрешки. И они взаимодействуют!

У всех свой [ARCU]-код, иными словами, набор выполняемых функций в соответствии с каждым из четырех измерений. И вот теперь будьте особенно внимательны! Мы говорим, что есть [ARCU]-код желаемый и фактический . Например, как организация должна выполнять свои [ARCU]-функции и как она их фактически выполняет.

Теперь, получив понимание [ARCU]-функций, мы можем поговорить о жизненных циклах организации, а потом и о менеджерах. Ведь мы договорились, что именно менеджмент является движущей силой организации, но он же может стать причиной провала…