Светлана Иванова: Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час

● поработать над укреплением и формированием команды, чтобы было жалко расставаться с коллективом;

● изначально создать ситуацию «вызова».

Компания благополучно прошла стадию «Вопросительные знаки» и перешла на стадию «звезды». На начало этапа в компании работало около 50 человек, многие из них – с момента основания компании (2 года назад). Одни из них смогли сделать карьеру в компании, другие остались на рядовых позициях. Практически все руководящие позиции, появлявшиеся в компании, замещались за счет продвижения изнутри. За прошедшие два года существенно улучшились материальные возможности компании, она переехала в новый офис более высокого уровня, улучшился соцпакет и вырос уровень дохода сотрудников. В ближайший год в связи с ростом рынка, на котором работает компания, и возросшими инвестиционными возможностями, планируется увеличить численность персонала примерно в два раза (с 50 до 100 человек), соответственно увеличится количество руководящих должностей, усложнятся информационные потоки, появятся региональные представители в других городах, фактически оторванные от коллектива как такового. В связи с этим возникает несколько задач, которые требуется решить, чтобы избежать проблем на данном этапе.

1. Организация внутренних конкурсов на новые вакансии.

2. Адаптация новых сотрудников, ориентация их и старых сотрудников в усложняющихся информационных потоках и системах коммуникации.

3. Включение в систему работы и культуру компании удаленных региональных представителей.

4. Профилактика конфликта «старички – новички», который, по опыту многих компаний, проявляется на этой стадии, нередко обостряется и становится причиной более глубоких конфликтов.

Именно эти задачи мы предлагаем решить, так как они являются достаточно типичными для стадии «звезды».

Я предлагаю несколько вариантов решения этих задач, которые прошли проверку на эффективность в реальном бизнесе.

1. Организация внутренних конкурсов на новые вакансии

Организация продвижения сотрудников предполагает целый ряд возможностей и положительных моментов, на которых сейчас мы не будем останавливаться, а также значительное количество рисков и сложностей, предотвратить которые – наша задача. Рассмотрим одновременно сложности и пути их преодоления.

2. Адаптация новых сотрудников, ориентация их и старых сотрудников в усложняющихся информационных потоках и системах коммуникации

Первый шаг – на общекорпоративном мероприятии руководитель самого высокого уровня должен сообщить, каких высот достигла компания, показать перспективы, а затем сказать, что рост компании всегда сопряжен с усложнением коммуникаций, что потребует от всех дополнительных усилий и введения процедур взаимодействия. Важно подчеркнуть, что это ни в коем случае не означает бюрократизации компании или снижения внимания руководства к людям. Далее стоит обозначить и довести до всеобщего сведения следующие меры (также они должны быть опубликованы на портале или вывешены на информационной доске):

● вводятся стандарты решения вопросов, требующие взаимодействия по вертикали или при решении проблем с другими отделами. При этом стоит обратить внимание на соблюдение субординации, чтобы избежать ситуации, когда вопросы решаются «через голову» непосредственного руководителя, а также уточнить, как решаются проблемы между отделами – через их руководителей или сотрудниками напрямую;

● вводятся стандарты переписки по электронной почте (кого ставить в копию, кого о чем информировать, какие вопросы обязательно подтверждать в письменном виде);

● создается справочник «Кто есть кто в компании». Это очень важный момент при интенсивном росте. Во-первых, такой справочник (желательно с фотографиями) помогает хотя бы заочно познакомиться с сотрудниками компании, во-вторых, в нем должно быть четко прописано, решение каких вопросов предполагает обращение к каким людям (например: «Если вам необходимо оформить в командировку, вы обращаетесь к Марии Ивановой в отдел кадров и к Наталье Петровой, бухгалтеру по авансовым отчетам и кассе»);