Светлана Иванова - Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час

в) Обучение особенностям работы с продуктом – сложный и дорогой процесс, поэтому уход сотрудников, потерявших интерес из-за отсутствия быстрого результата, чреват значительными финансовыми потерями.

Варианты решения кейса.

1. Ключевыми характеристиками (компетенциями) сотрудников на данном этапе будут следующие:

● умение работать в условиях неопределенности;

● самостоятельность в обработке информации и принятии решений;

● инициативность;

● креативность, умение генерировать новые идеи;

● позитивное мышление, устойчивость к временным неудачам;

● ориентация на долгосрочный результат;

● стремление сделать все с нуля;

● готовность к отсрочке успехов;

● интерес к самому содержанию работы (сотрудник, что называется, «должен гореть делом»);

● готовность к авралам, переработкам;

● стрессоустойчивость.

Недопустимо:

● тяга к стабильности;

● значимость комфорта;

● сильная статусная мотивация, отсутствие готовности выполнять не свои задачи;

● ориентация на быстрый результат;

● сильно выраженная материальная мотивация (как правило, на этом этапе большие заработки редки).

2. На данном этапе ключевой особенностью системы мотивации будет сильная внутренняя идеология и идея, которая сможет «зажечь» всех. Это может быть вызов «на слабо», демонстрация «светлого будущего» (в хорошем смысле). Носителем идеи выступает харизматичный руководитель, который сможет поддерживать веру в нее. Нужно постоянно информировать людей о том, какие шаги к достижению суперрезультата уже были сделаны (например, график на информационном стенде или на внутреннем портале).

Как правило, на этом этапе жизненного цикла не уделяется большого внимания соцпакету. Следует предложить сотрудникам конкурентоспособные оклады, а также бонусы, которые можно привязать к KPI (к объему продаж – вряд ли получится, так как результат отсрочен). Уместны будут конкурсы идей на предмет продвижения, которые станут стимулировать креативность и инициативность. Можно начать летопись подразделения и его успехов. Желательно поощрять людей за первые реальные результаты – как материально, так и нематериально.

3. Решение прогнозируемых проблем:

a) С учетом того, что большинство сотрудников подразделения должны быть людьми достаточно высокого интеллектуального уровня, стоит обсудить с ними вопрос управляемости еще на этапе приема на работу, а затем на этапе адаптации. Необходимо донести мысль о том, что их инновационность, инициативность, стремление создавать новое гораздо лучше будут реализованы в условиях, когда работа слабо регламентирована. Следует уточнить, понимают ли они, что это является для них преимуществом, и как они относятся к этому факту. Если получен позитивный ответ, следует взять обещание, что сотрудник готов работать без должностной инструкции и действовать так, как того требует результат. Руководителю необходимо быть готовым к тому, что в дальнейшем ему, если персонал действительно будет высокого уровня, этих мер достаточно. Если же речь идет о людях, в зрелости и порядочности которых нет уверенности, то проблема решается включением в должностную инструкцию фразы типа: «…и другие поручения непосредственного руководителя».

б) Один из вариантов решения задачи включения новых сотрудников в корпоративную культуру и систему коммуникаций компании – проведение ориентационных семинаров (подробнее об этом – в следующем кейсе цикла). Стоит также формировать проектные группы, включая в них как новых работников, так и старых. Еще одно решение – стажировка новичков в отделах, существующих достаточно давно. Можно раз в квартал проводить, к примеру, круглые столы по обмену опытом между подразделениями, создавать смешанные группы на тренингах (когда возможно), при проведении корпоративных мероприятий рассаживать людей или формировать команды в соревнованиях следует так, чтобы рядом сидели сотрудники из разных подразделений.

в) Чтобы обученные работники не уходили, предлагаем несколько возможных решений (также стоит их комбинировать):

● разбить долгосрочные цели на несколько промежуточных и поощрять достижение даже промежуточных результатов;

● показать реальные перспективы карьерного роста в случае, если сотрудник проработает в компании до стадии «звезды»;

● создать систему бонусов, которая позволит при достижении отсроченных результатов получить достаточно крупную сумму, потерять которую, уйдя на полпути, будет просто жаль;