Константин Бакшт - Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров. Конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент

Какая разница – дать сотруднику гарантию или просто договориться с ним о выплате ему повышенного оклада? Огромная. Предположим, что Вы дали сотруднику не гарантию 80 тысяч, а повысили ему оклад до 80 тысяч. Если он после этого заработает на процентах и бонусах 15 тысяч рублей – он получит 95 тысяч (а не 80 тысяч, как в варианте с гарантией ). Если же он заработает на процентах и бонусах 70 тысяч рублей, его доход составит 150 тысяч. А не 120 тысяч, как в варианте с гарантией . Как видите, разница ощутимая!

Давайте подумаем: а за что мы хотим дать именно этому сотруднику более высокую финансовую стабильность? За то, что он произвел на нас впечатление более сильного и опытного профессионала. С другой стороны, у него более высокие финансовые запросы. И в данном случае мы готовы пойти ему навстречу, поскольку заинтересованы в этом сотруднике. И хотим видеть его в своей команде.

Но если мы не ошиблись в своей оценке, чего мы скорее можем ожидать – что он будет зарабатывать на процентах и бонусах больше, чем другие сотрудники на аналогичной позиции? Или что он будет зарабатывать на процентах и бонусах меньше, чем другие? Конечно же, больше! Как только он выйдет на достойные результаты работы, он сам обеспечит себе за счет процентов и бонусов высокий доход. Но если мы с самого начала дадим ему повышенный оклад, мы потом не сможем забрать у него часть этого оклада, когда он уже выйдет на высокие результаты. В итоге он будет хорошо зарабатывать на процентах и бонусах. А мы будем нести излишние и бесполезные траты за счет его повышенного оклада.

Гарантия избавляет нас от этой проблемы. Пока сотрудник не вышел на высокий доход за счет процентов и бонусов, гарантия обеспечивает ему необходимую финансовую стабильность. А как только он начал хорошо зарабатывать на процентах и бонусах, мы больше не выплачиваем ему гарантию . Поскольку сумма оклада, процентов и бонусов выше, чем его гарантия . Однако он знает, мы знаем, что у него остается повышенная финансовая стабильность. Ему из-за этого крепче спится, а у нас нет дополнительных финансовых затрат. Поэтому часто легче предложить соискателю гарантию 80 тысяч, чем поднять ему в индивидуальном порядке оклад с 50 до 65 тысяч. С другой стороны, для соискателя финансовая стабильность на уровне 80 тысяч значительно лучше, чем на уровне 65 тысяч.

Но и спрос с сотрудников, которые имеют повышенную гарантию , также высок. Если сотрудник с гарантией 80 тысяч обеспечивает примерно такие же результаты, что и сотрудники, работающие на аналогичных позициях с окладами 40–50 тысяч, Вы серьезно задумаетесь об увольнении сотрудника с гарантией 80 тысяч. Если он не обеспечивает более высоких результатов, если не зарабатывает значительно больше, чем сотрудники, работающие на стандартных условиях, – значит, он ввел Вас в заблуждение. Значит, он не настолько профессионал, как Вы предполагали, когда обеспечивали ему индивидуальные условия оплаты. А за отсутствие должных результатов следует ответить.

Таким образом, гарантия – эффективный механизм, позволяющий достичь соглашения с соискателями, которым нужна финансовая стабильность выше, чем предоставляемые Вами оклады. И которых Вам при этом хотелось бы завербовать в свою команду.

Основная работа по подгонке финансовых условий и (при необходимости) согласованию их с соискателями проводится на первом, втором, третьем этапах конкурсного отбора. К финальному, четвертому этапу Вы должны быть готовы сделать соискателю то предложение, на которое он готов будет согласиться.

И все же нельзя на четвертом этапе говорить соискателям: «Мы хотим принять Вас на работу! Условия – оклад 50 тысяч, а с процентами и бонусами доход может составлять 70–80 тысяч. Хотите ли Вы принять наше предложение и выйти к нам на работу?»

Ни в коем случае! В этот момент вся магия конкурса будет разрушена. Плоды всех Ваших усилий на протяжении нескольких недель подготовки к конкурсному отбору и предыдущих трех этапов самого отбора пойдут прахом.

Одной этой фразой Вы разворачиваете соискателя в положение покупателя . А сами попадаете в роль продавца . Теперь он решает! Он может думать, сомневаться, кочевряжиться. А Вам опять придется уговаривать его и убеждать. Как глупо!

Не так куется победа на конкурсе. С начала и до конца на всех этапах конкурсного отбора Вы, и только Вы должны быть в роли покупателя . А соискатели должны выступать в роли продавца , конкурируя друг с другом за право работать в Вашей Компании.