Леонард Завалкевич - Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления

Кроме этого, трём компонентам психики в некотором аспекте соответствуют три компонента процесса общения: перцепция, коммуникация и интеракция (о них мы будем говорить ниже). А также три вида внутригрупповой структуры: социометрическая (отражает эмоциональные связи), коммуникативная (на основе информационного обмена) и деятельностная (например, организационно-штатная структура коллектива или организации).

Итак, о ресурсах, которые мы вспоминали уже в параграфе о целеформировании:

1. Поскольку человек материален, имеет тело, ему нужны экономические или физические ресурсы. Это вода и воздух, свет и тепло, воздух и пища, средства для достижения, защиты и комфорта, всё, что относится ко времени, пространству, энергии; это внутренний запас сил, их количество и качество, терпение, выносливость, упорство. Этими ресурсами можно обогащаться только за счёт другого (у тебя больше когда у конкурента меньше)

2. Поскольку человек как живое существо, био-социальное, имеет сердце и душу – ему нужны эмоциональные ресурсы: любовь и ненависть, принятие и дружба, сопереживание и вера, приятные эмоции и чувства, отношения симпатии и антипатии. Этими ресурсами ты можешь сам у себя обогащаться, независимо от других. Эмоции – психические состояния или процессы, выражающие переживание (удовлетворение, радость, страх и др.) бессознательной или осознанной вероятностной оценки эффективности реализации в прошлом, настоящем, будущем любых моделей поведения.

3. Поскольку человек разумен, у него есть мозги – ему нужны информационные ресурсы. Количество и качество единиц знания, понятий, фактов, аргументов, связей и отношений между ними. Достаточно, чтобы делать выводы и выбирать, знать и понимать, думать. Этими ресурсами люди могут взаимно обогащаться без ущерба друг для друга. Информация – мера воздействия, вызывающего процесс активного отражения, [92]свойство изменения как процесса (коммуникация) и результата (хранение, накопление).

Экономические ресурсы по большому счёту представляют собой материальные элементы объективной реальности. Все вещи и их объективные характеристики являются сами по себе экономическим ресурсом.

Информационные ресурсы актуальны и существенны только в контексте взаимодействия. Информация, как мера отражения, выражает свойство отражаемой системы вызывать активно-адекватное изменение в отражающей системе, обуславливать самопереход её из одного возможного состояния в другое, т. е. соответствующий воздействию выбор системой одного из тех вероятных состояний, в которых она может находиться. [93]

Эмоциональные ресурсы, как степень качества психического отражения, значимы только для их «владельца».

Все эти ресурсы неразрывно взаимосвязаны, взаимообусловлены, между ними нет жестких границ самостоятельности (эмоциональные ресурсы осознаваемы и передаваемы посредством информации и всегда имеют отношение к определённым экономическим ресурсам), и они не имеют смысла в автономном существовании.

Если ресурсы рассматривать в экономическом аспекте как затраты, то с позиций трёхфакторной детерминации можно выделить следующих три вида затрат:

○ вешние ресурсы;

○ внутренние ресурсы, если это человек, то всё, что касается тела и личности: физические, интеллектуальные и эмоциональные затраты;

○ утраченные возможности приобретения пользы (то что превращает затраты в убытки).

Что касается последнего, то скольких же возможностей мы избавляемся, когда ограничиваем себя пренебрежением разного рода вариантами решения задач. Не отбрасывай ни одного результата, в каждом есть элемент пользы. Освобождайся от барьеров ограничивающих твои возможности в получении пользы. Что это за барьеры:

– жёсткие убеждения, различные формы переоценки;

– пренебрежение чем-либо, недооценки;

– формы, степени, области неумения.

Частым ограничением в управлении является недооценка делегирования полномочий подчинённым, и непонимание области возможного делегирования. Например, многие управленцы загоняют себя в угол и ставят себя в неловкое положение, выглядя впоследствии дураком, когда формируют у подчинённых отношение страха к возможности подсказать, поправить, посоветовать начальнику. В итоге страдает дело или начальник вынужден признавать ошибки.

Когда мы, например, ставим перед собой цель повышения эффективности принятия решения, то должны не столько решать задачу поиска и формирования правильных стратегий, сколько задачу освобождения имеющихся способностей выбирать адекватные варианты из множества возможных и конструировать всё новые и новые возможные.