Джон Бек - Доигрались! Как поколение геймеров навсегда меняет бизнес-среду

Еще один способ воссоединить их – мы говорим вполне серьезно – дать Game Boy каждому в совете директоров. (Ладно, если они очень стеснительные или закомплексованные, пусть будет N-Gage или портативная игровая система со встроенным телефоном или карманным компьютером. Только удостоверьтесь, что они знают, как играть.) Если они хотят когда-нибудь понять своих клиентов, подчиненных и новоиспеченных менеджеров, уверенно пробирающихся вверх по служебной лестнице, они обязательно должны на себе ощутить притягательность некоторых игр, независимость и удовлетворение, какие чувствуешь после пятиминутного перерыва с Тетрисом в руках, и необходимость принимать серьезные решения, скрытую за кажущейся примитивностью многих игр.

Наличие одного потенциала для лидерства не достаточно для поколения геймеров. Чтобы стать великими начальниками, что более чем возможно, им понадобится опыт, который:

✓ убедит их после всех часов, проведенных в шкуре ковбоев, что организации и руководители – хорошая штука;

✓ поможет им увидеть, когда метод проб и ошибок подходит, а когда – нет, и убедить старших, что иногда так действительно лучше;

✓ поможет им изучить содержание, контекст и культуру организации. Руководитель принимает решения в зависимости от того, как хорошо он знает правила игры, игроков и арену действий.

Но мы считаем, что это ненамного сложнее того списка, который положили перед бэйби-бумерами, впервые пришедшими в бизнес. Мы знаем, что это другие требования. Как мы уже выяснили, эти две группы выросли в совершенно разных условиях и получили в наследство два совершенно разных мировоззрения. И мы считаем, что все перечисленные выше пункты, а также профессиональная связь между поколениями могут воплотиться в одном-единственном механизме – военных играх.

Конечно, военные игры, или программы симулирования преодоления кризиса, в бизнесе уже существуют во многих организациях, включая довольно консервативно относящиеся к стратегии «выращивания» будущих руководителей. Но их ценность зависит от качества дизайна, правильного применения и постоянного обновления. Армия США, использующая большое количество распространенных технологий, давно вкладывает деньги в новейшие компьютерные сетевые тренажеры, в частности, для того, чтобы следить за техническими новинками и совершенствовать военные игры.

По иронии судьбы для поколения геймеров технология военных игр скорее всего не имеет никакого значения. Наш опыт в использовании симуляторов при обучении будущих руководителей показал, что, особенно на высших уровнях, компьютер вообще может не понадобиться. Вы можете поиграть в войну в любой другой форме, и это сработает. Конечно, компьютер может пригодиться, чтобы иметь представление о всех вероятных сценариях развития сюжета. Но для руководителей именно необходимость думать, взаимодействовать и принимать вызов делает игру такой полезной. Для поколения геймеров вся штука в том, чтобы получить общий опыт с правильным содержанием, продемонстрировать настоящий риск для невиртуальных организаций, но при этом не платить за ошибки и помочь двум очень разным группам людей научиться работать вместе.

Постановка таких целей подводит нас к тому, что военные игры должны быть созданы именно для конкретной группы. Кроме того, они должны быть настолько реалистичными и неконтролируемыми, насколько возможно. Ведь смысл не в том, чтобы вбить им в головы какое-то готовое книжное решение, а в том, чтобы группа сама решила проблемы, с которыми не ожидала столкнуться. Именно так они узнают границы своих возможностей – и ценность друг друга. Вы можете поискать в истории компании или отрасли бизнеса случаи, когда непредвиденные проблемы сплотили команду руководителей.

Военные игры для этого поколения должны отличаться не только новым содержанием. Во-первых, они не должны быть очень уж серьезными. Скорее наоборот. Не нужно беречь их для ежегодных выездных встреч. В одной компании, которой мы предложили военные игры, через несколько месяцев некоторые группы стали проводить даже свои еженедельные совещания в виде военных игр. Они не отчитывались о том, что сделали за неделю. Вместо этого каждый участник рассказывал, какую проблему нужно решить, лидер команды назначал остальных присутствующих на роли «препятствий» и даже акционеров, имеющих отношение к данной проблеме, и через игру они находили выход. Такие совещания занимали больше времени, но были невероятно продуктивны – и все хотели присутствовать. (Когда вы в последний раз предвкушали совещание? А ваши сотрудники?) Поколению руководителей корпораций, выросшему на сложных играх, гораздо проще устроить простую военную игру. Они начнут делать все, что положено, – писать сценарии, привлекать экспертов, распределять цвета по командам и тому подобное. Эти будущие руководители – геймеры, дайте же им возможность поиграть.