Оксана Жигилий - Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

Второй пример, кстати, интересен тем, что вовлечение в наставничество помогло сотруднице изменить свое отношение к роли руководителя. Ольга, сотрудница с явно выраженным потенциалом роста, интересовалась только профессиональной составляющей работы, роль руководителя она воспринимала как административную, и такого рода работа была ей не очень интересна. Вовлечение в наставничество изменило ее отношение к роли руководителя и позволило более правильно сориентировать ее на будущее. Получив новичка и пройдя соответствующий мини-тренинг в отделе HR, она стала очень хорошим наставником и очень быстро и качественно ввела нового сотрудника в курс дела. Новая роль ей понравилась, и она предложила стать наставником и для следующего новичка. Пока еще она по-прежнему не уверена в том, что остальные составляющие работы руководителя будут ей интересны.

Следующим шагом было вовлечение Ольги в процесс финансового анализа и планирования. Но аналитическая работа и финансово-документарные составляющие были ей не интересны. Однако было очевидно, что свою должность Ольга переросла. Спустя два месяца после описанных событий в компании появилась должность внутреннего тренера. Именно она и оказалась оптимальной для Ольги: большие возможности для профессионального роста, обучение и наставничество, что ей понравилось, и никаких финансов.

Честно говоря, не знаю, использует ли кто-то, кроме меня, этот термин, но придумала и термин, и идею я сама.

Это идея пришла мне в голову, когда случайно в состав группы на тренинг для руководителей попала рядовая сотрудница. Катя была организатором тренинга и попросила разрешения послушать. Я предложила ей не просто послушать, а включиться в работу, и, поскольку никто из руководителей среднего звена, для которых был организован тренинг, не возражал, она стала участвовать в работе группы. Катя стала одной из самых активных участниц тренинга, предлагала свежие идеи, даже стала лидером одной из малых групп. После тренинга, давая обратную связь руководству компании, я отметила этот факт и посоветовала приглядеться к Кате. Как я понимаю, такие же комментарии дали многие из участников. В итоге через несколько месяцев Кате предложили продвижение. Насколько я знаю, она успешно справилась с новыми задачами.

Спустя некоторое время, когда я уже работала в компании Johnson & Johnson и проводила внутренний тренинг по навыкам продаж, то уже сознательно пригласила участвовать в нем всех желающих из административного отдела (в компании были приняты ротации из административного отдела в отдел продаж). Во-первых, я увидела, кто принципиально может быть заинтересован в перемещении, ведь большинство людей вряд ли пойдут на тренинг, результаты которого никогда не планируют применять. Во-вторых, в ходе тренинга можно было оценить потенциал людей, которые ранее нужные качества проявить не могли из-за характера своих функциональных обязанностей. Надо сказать, что на этом этапе я уже применяла один тренерский прием. Так, по итогам тренинга каждый участник должен был указать имя лучшего участника тренинга, который получал приз – книгу по тематике тренинга с надписью «Лучшему участнику». И вот что интересно: лучшим участником тренинга большинством голосов была признана… Аня – ассистент административного отдела. И это при том, что большинство участников были специалистами в области продаж с большим опытом работы. И надо сказать, Аня была не просто одной из лучших, она проявляла ярко выраженную заинтересованность, драйв. Это позволило мне дать рекомендации руководству подумать о ее переводе в отдел продаж. И вот спустя примерно год (за это время она успела родить ребенка) Аня была переведена в отдел продаж, а еще через какое-то время получила почетную международную награду как лучший продажник. Я думаю, что и в дальнейшем она будет работать очень успешно.

А теперь перейдем к методологии. Если вы хотите оценить потенциал человека в новой для него функции, надо дать ему возможность показать интерес к этой функции (или его отсутствие) и продемонстрировать нужные компетенции.

Опережающий тренинг – тренинг тех навыков, которые будут востребованы в случае перемещения сотрудника на другую должность. При этом важно придерживаться следующих методологических принципов:

• участие в таком тренинге должно быть добровольным: тогда можно увидеть мотивацию и заинтересованность или их отсутствие;