Алексей Федоров - Правовая охрана корпоративных отношений - Актуальные проблемы, противодействие современным криминальным угрозам, зарубежный опыт

Таким образом, механизмы внутреннего баланса интересов существенно зависят от состояния внешней среды. Более того, можно предположить, что сбалансированная система корпоративного управления может существовать только при наличии сбалансированной и относительно устойчивой внешней среды. В этих условиях такие механизмы, как включение в состав совета независимых директоров, являются крайне необходимыми.

Попытки найти отличительные особенности «хороших» и «плохих» советов директоров предпринимались неоднократно в течение последнего десятилетия [35] См., например: Jhon A. Byrne. The Best And Worst Boards. Business Week, 1996, November 25; Corporate Governance and the Board. What Works Best. Price Waterhouse Coopers Report, 2001. . Проведено большое число научных исследований, в которых авторы стремились найти зависимость между наличием «хорошего» совета директоров и эффективностью корпорации [36] См. подр.: Константинов Г.Н. Указ. соч. . Если учесть, что представление о «хорошем» совете директоров в основном строится на базе концепций сбалансированного корпоративного управления, то можно говорить о том, что отчетливой зависимости не найдено.

Вывод, вытекающий из этих исследований, состоит в том, что построение сбалансированной системы корпоративного управления является необходимым, но не достаточным (единственным) условием построения эффективной корпорации.

Эффективность деятельности корпорации определяется набором факторов, большая часть которых лежит в зоне ответственности менеджмента. Спорен вопрос о формировании стратегических решений. В литературе по корпоративному управлению, относящейся к сбалансированной системе, стратегическая функция совета директоров достаточно ограничена. Обычно она сводится к формированию достаточно широкого стратегического направления деятельности корпорации (стратегической политике) вместе с указанием границ, за которые менеджменту не рекомендуется выходить в практической деятельности. В действительности же советы директоров часто вовлекаются в принятие стратегических решений, рассматривая, к примеру, вопросы продажи или приобретения активов. Однако позиции при этом четко определены: менеджмент ответственен за разработку стратегических решений; совет директоров лишь одобряет или не одобряет предлагаемые решения.

Анализ просчетов в ведении бизнеса различных корпораций показывает, что они связаны не с дисбалансом власти, а с ошибочными стратегическими решениями. Баланс власти лишь необходимая и достаточно важная основа для построения эффективной системы корпоративного управления. Сущность же системы должна быть связана с эффективностью принимаемых решений, прежде всего стратегических. Система корпоративного управления должна быть построена таким образом, чтобы она могла предупреждать появление стратегических ошибок, а если, тем не менее, они возникли, эффективно их корректировать (преодолевать с минимальными потерями для корпорации). В результате процесс принятия стратегических решений должен быть существенно изменен. Стратегические решения обладают особенностью – процесс их разработки не менее важен, чем результат. Более того, формулировки стратегических решений часто звучат достаточно банально, скрывая за собой весьма значительный набор предположений, которые сделаны в процессе разработки стратегии. Отсюда и проистекает существенная сложность контроля реализации стратегических решений, если контролирующий орган не был вовлечен в разработку данной стратегии.

В стратегически ориентированной системе корпоративного управления крупные члены совета директоров, акционеры, институциональные инвесторы должны быть вовлечены в разработку стратегических решений наряду с менеджментом. Как отмечает Д. Паунд [37] См.: Pound John. The Promise of the Governed Corporation. Harvard Business Review, March-April 1995. , при построении стратегически ориентированной системы корпоративного управления нужно сместить акценты: с контроля менеджмента на улучшение процесса принятия решений; с функции дистанцированного судьи на активного группового игрока в процессе принятия решений; с независимости и дистанцированности на зависимость, но не от менеджмента, а от компании. При этом должны произойти существенные изменения:

члены совета директоров должны быть не только представителями различных заинтересованных сторон, но и влиятельными экспертами в процессе принятия решений;

процедуры деятельности совета директоров должны быть смещены с вопросов отчетности и оценки эффективности прошлых решений на широкое и продуктивное обсуждение новых решений, стратегии и политики компании;