Екатерина Баранникова - PRO Сделки. Секреты закупок для успешных продаж

Успешный пример взаимодействия рассматриваемых отделов: на момент переговоров штаб-квартиры ТНК с крупным IT провайдером о новом договоре, российский отдел закупок подключился к диалогу со своими глобальными коллегами, предварительно обсудив с IT отделом, какие KPI по качеству важны для российского рынка (скорость ответа, выделенный на российский рынок персонал, доступность сервиса 24\7, русскоязычные операторы, др.). В итоге, условия глобального соглашения с IT провайдером учитывали и дополнительные требования со стороны российской команды. Российский отдел закупок никто не просил подключаться к переговорам, которые относятся к зоне ответственности глобальных закупок, однако самостоятельно проявив инициативу закупщик достиг отличного результата.

Отдел инноваций

Работа закупок в тандеме с отделом R&D должна начинаться с первого этапа бизнес-идеи. Если же закупки подключаются к процессу на этапе заказа ингредиентов, например, может оказаться, что желаемый ингредиент не зарегистрирован в РФ, а поставщик уже распланировал свой производственный график, и поставить сырье в необходимый по проекту срок невозможно. Так, во время запуска инновации нового бренда пива, закупщик принимал участие в инновационном процессе с самого начала. Поэтому с поставщиков впервые экспортировавшим сырье в РФ была вовремя проведена детальная работа, заключен договор, и поставка сертифицированного товара произошла в срок.

Производство

Как известно, качество играет большую роль при производстве любого продукта. В рассматриваемом примере закупщик проводил торги на поставки сырья на производство. Приемка осуществлялась по ГОСТ, но при этом проанализировав отчеты по отходам, закупщик пришел к выводу, что допустимые по ГОСТ отклонения по стеклобутылке не сочетаются с допустимыми по ГОСТ отклонениями по колпаку к бутылкам. Другими словами, в рамках ГОСТа компоненты принимаются, но использовать в производстве их невозможно. Тогда при поддержке отделов производства и качества закупщик совместно с ними пересмотрел линейку допустимых отклонений таким образом, чтобы колпак «с отклонениями» подходил к бутылке «с отклонениями». В итоге, диапазон допустимых по ГОСТ отклонений сузился, а процент отходов на производстве составил 1,4 вместо предыдущих 8%.

Во всех рассмотренных нами примерах прослеживается одинаковая тенденция – необходимость мыслить шире отдела закупок для того, чтобы достигать успешного экономического результата для компании в тандеме с другими отделами.

Какие инструменты, эффективно применяемые коммерческими компаниями могут быть успешно имплементированы в госзакупках?

Управление поставщиками (SRM или Supplier Relationship Management).Помимо традиционной важности цены в закупке, большую роль играет качество финального результата работ, услуг или поставленных товаров, которое можно оценить по итогам исполнения договора, заключенного по итогам проведенной закупки.

Согласно п.2 статьи 5 223-ФЗ в реестр недобросовестных поставщиков включаются сведения об участниках закупки, уклонившихся от заключения договоров, а также о поставщиках, с которыми договоры по решению суда расторгнуты в связи с существенным нарушением ими договоров. Данные требования позволяют расширять круг участвующих в закупках контрагентов и стимулировать конкуренцию. Однако если контрагент поставляет бракованный товар, который впоследствии заменяет на качественный в течение длительного времени и\или происходит срыв сроков инвестиционного проекта, контрагент по-прежнему остается «добросовестным».

В корпоративных закупках действует более строгие критерии квалификации контрагентов, но при этом стимулирование конкуренции также играет огромную роль. Закупщики не только проводят тендеры и заключают договоры, но и проводят «вводный курс» (Induction) для новых контрагентов после заключения первого договора, детально обсуждая с новым поставщиком порядок работы, требования заказчика, взаимодействие с внутренними отделами заказчика, основные контактные лица по сферам ответственности, сроки и ожидания и т. д. Даже высоко профессиональный поставщик может не знать «внутреннюю кухню» заказчика и если его «бросить в свободное плавание», ссылаясь на многостраничный текст договора, многие вопросы могут в итоге быть поняты по-разному, а ожидания заказчика по качеству сервиса могут не оправдаться. К тому же заказчиком, который непосредственно взаимодействует с поставщиком, как правило является не закупщик, а так называемый «внутренний клиент» закупщика: например, инженер, если речь идет о договоре подряда. В свою очередь, внутренние клиенты могут не уделять должного внимания коммерческим и юридическим вопросам, сосредоточившись на технических, производственных или маркетинговых сферах своей компетенции. В одном примере по инвестиционному проекту был заключен сложный договор FIDIC, многостраничный текст которого защищал заказчика от всевозможных рисков. Этот договор был составлен английским юристами, за услуги которых заказчик заплатил существенную сумму, а закупщик потратил много времени и сил, чтобы добиться принятия условий договора подрядчиком и подписать договор. Однако инженеры, не прочитав договор, не использовали его возможности и подтверждали подрядчику дополнительные работы на площадке, нарушая этим как условия договора (в цену которого, как оказалось, эти «дополнительные» работы были включены). Все это привело к неудовлетворительному результату. Организация «вводного курса» для подрядчика и внутренних клиентов позволяет предотвращать подобные ситуации.