Карстен Бредемайер - Провоцирующая риторика? Меткий ответ!

Если выражаться научным языком, речь идет о принципе обратимости, принципе изменения направления. Мы сами берем на себя обязательство спрашивать: «А как бы вел себя я, оказавшись на месте другого, как бы я тогда себя чувствовал?»

Наше общение не заканчивается моментом получения информации или новости, нам нужно сформировать мнение о данной теме и передать его другим. Часто мы руководствуемся существующими социальными связями с собеседником, стараемся их усилить, сравнить, и, в конечном итоге понять, принимаем мы их или отвергаем.

Нередко мы ловим себя на мысли, как неприятно, когда кто-то навязывает свою точку зрения или пытается заставить нас что-то сделать, и тут же начинаем: «Должен тебе сказать…» без зазрения совести внушать собеседнику, как ему нужно поступить.

Я решаю, когда мне кто-то вербально или не вербально «наступил на ногу», глубоко задел упреком, обвинением или оскорблением. Точно так же можно рассмотреть опыт со стороны собеседника, который со своей субъективностью воспринимает наши доброжелательные намерения неверно (не то, что хотелось сказать), и мы вдруг понимаем всю глупость положения.

Чего мы меньше всего желаем, так это тщательного отделения личного в межличностных отношениях. В сфере самовыражения каждый из нас легче оказывается в роли наблюдателя, и ощущает себя диагностиком, терапевтом или аналитиком («Что ты скажешь о себе?).

Каждый из нас задавал себе вопрос, каким меня видит собеседник, как относится, или может, он спровоцировал этот разговор, чтобы прояснить наши отношения.

Нельзя сказать, что тему контакта принято формулировать в начале разговора, иначе к ней приходилось бы постоянно возвращаться. Но если это все же произошло, то в течение беседы к данной информации пытаются добавить новое, чтобы проверить восприятия собеседника, покритиковать или уточнить. Из своей практики могу сделать вывод, что коммуникационные изменения отразились на характере отношений.

Проблема обеднения отношений возникает из-за неспособности определить, является ли разговор отношениями или это контакт.

Основная проблема руководства, а, следовательно, и сотрудников – это так называемый «деловой» синдром. «Дело в том» аргументирует и освобождает от указаний, предписаний и системы правил, как бы незаметно перекладывает на другого ответственность, мотивацию или проявление инициативы, рассматривая сферу деятельности каждого человека обособленно.

Сообщения о том, как относятся друг к другу отправитель и получатель, сознательно остаются выпущенными, что позволяет общаться в деловой плоскости намного проще, без конфликта, так как личное отношение опускается. Высказывания в пользу важности сотрудников, личных симпатий, акцентов на уважение или похвала составляют рамки нашей коммуникационной структуры сегодня.

Контактные обращения деградировали до бессмысленной формальности, выражающейся в служебной фразе «Не обсуждается».

Неоднократно мы оказывались в ситуации, выходящей за пределы социального шума. Типичный повседневный шум звучит, например так:

«Привет, как дела?» – «Спасибо, хорошо!»

Один пожилой преподаватель риторики как-то упомянул формальность этой фразы и подчеркнул, что сам (всегда!) спрашивает: «У вас все хорошо?» Благодаря «всегда» постепенно и эта фраза приобрела статус «пустой».

Многие готовы выпрыгнуть из окна, когда собеседник начинает допекать вопросом о проблеме отношений. Несбыточной мечтой служебной коммуникации является повседневное общение.

Установлено, что многие обижаются на супруга, любимого или другого собеседника, потому что те склонны подавлять разговор об отношениях и переводить его на другую тему.

Как показывает опыт, в разговоре о фактах нельзя опираться на отношения и собственное мнение. Если человек принимает за решающий момент нарушение взаимоотношений, диалога по существу не получится. Разумеется, когда люди общаются в разных плоскостях, коммуникация складывается тяжело, ведь соглашения можно достичь, лишь находясь на равных.

С двух сторон наблюдается стратегия уклонения. В то время, как один пытается сохранить позиции, другой старается перевести разговор, спровоцировать спор или даже морально растоптать.

Сразу вспомнился случай, когда руководящий работник (мужчина) обсуждал проблему товарооборота с одной из сотрудниц. Разговор затянулся на два часа выяснения отношений и закончился головной болью обоих. Парадоксально, что руководитель был на семинаре, где обсуждалась «метакоммуникация» (моменты, которые нужно избегать в разговоре) и способы избежания конфликтов, к сожалению сотрудница не была на семинаре.