Марк Эффрон: От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных [калибрятина]

• Ищите рекомендации на будущее.Консультации коуча объединяют в себе критику ваших действий и направление их в верное русло: вот это вы делаете сегодня, а вот так лучше действовать завтра. Надежные научные источники утверждают: обратная связь способствует продуктивности и предпочтительно критиковать поступки человека, а не его самого. К тому же люди лучше отзываются на критику, не противоречащую их идеальному представлению о себе, поэтому измениться и стать продуктивнее сотруднику скорее поможет руководство на будущее («возможно, вас заинтересует следующее…»), чем оценка прошлых действий («вы неважно поработали») [34]. В главе, посвященной второму шагу («Подстраивай свое поведение»), мы подробнее рассматриваем то, как получать (и давать) великолепные рекомендации. Что делать

Ставя перед собой крупные цели, вы демонстрируете, что результаты вашей деятельности важны и достойны чужого внимания. Сосредоточенность на небольшом количестве самых важных целей, не означает, будто вы забываете о важных делах или в общем и целом работаете меньше. Наоборот, вы понимаете, какие задачи приоритетны для вашей организации.

Ориентация на «меньше, но масштабнее» позволяет отличать высокопродуктивных сотрудников от работающих по минимуму. Самые продуктивные сотрудники желают добиться значительного превосходства в областях, важных для организации, – они много обещают и многого добиваются. Когда вы пытаетесь быть выше всех, велик риск провала, однако вам не стать сотрудником с высокой продуктивностью, если вы не готовы рисковать.

Вы не просто выделяете несколько должностных обязанностей и называете их целями. Вы даете себе установку добиться высоких результатов в областях, наиболее важных для вашего менеджера, отдела и компании.

Многим из вас необходимо прописывать свои цели, поскольку это является частью процесса управления служебной деятельностью. В таких случаях вы должны учитывать подход вашей компании к работе, управляющий во многом ориентирует вас, к тому же вам могут навязать конкретное технологическое решение и так далее. Я писал свои рекомендации, учитывая все вышесказанное. Если вы не работаете в корпоративной среде и у вас нет подобных ограничений, мои советы все равно будут вам полезны; кроме того, вы можете и сами избежать корпоративной бюрократии, делающей целеполагание неприятным.

Процесс постановки целей, способствующих продуктивности, прост: необходимо соответствовать, обещать, не ограничиваться и устанавливать рамки (см. диаграмму 1–1).

Соответствуйте

Вы станете высокопродуктивным сотрудником, только если будете трудиться над наиболее ценным для вашей компании. Вам нужно понимать, на что в первую очередь нацелена ваша компания или отдел. В некоторых организациях планы руководства отражены в задачах отделов на каждом из нижестоящих уровней. В таком случае указания могут быть упрощены до конкретного: «Сделать то-то».

ДИАГРАММА 1–1

Как устанавливать масштабные цели

Если же распоряжения не настолько четкие, то попробуйте следующее

• Задавайте вопросы.Спросите управляющего: «На чем мне сосредоточить свои усилия в следующем году (квартале), чтобы соответствовать приоритетам отдела и компании?» – или: «Какие три самые важные задачи я должен выполнить в следующем году?». Вы также можете намекнуть на выгоду, которую способны принести: «С какой из порученных вам задач мне будет лучше всего помочь и как?»

• Анализируйте.Проанализируйте стратегию компании, отдела или собственную. Учитывая свою роль, определите три важнейшие посильные для вас задачи, которые помогут вам в развитии. Если вам непросто получить доступ к источникам, освещающим политику компании, обратите внимание на инвесторов организации или изучите вкладку «О нас» на сайте компании. Там почти всегда размещено описание важнейших целей на текущий год. Вы также можете проанализировать услышанное в своей команде, отделе или от руководителя компании.

Если вы сделали выбор в пользу анализа, обсудите его результаты с менеджером, чтобы узнать, насколько точно вы отразили стратегию своей компании в списке личных целей. Обещайте

Крупных целей не поставить, не изменив свое мышление. Избавьтесь от устаревших взглядов о том, как верно ставить цели.

Спросите себя: «Какие три важных обещания я дам своей организации в этом году?» Если вы сформулируете вопрос подобным образом, то начнете думать не о том, что вам нужно сделать, а о том, какие результаты вы принесете. Вы не просто выделяете несколько должностных обязанностей и называете их целями. Вы даете себе установку добиться высоких результатов в областях, наиболее важных для вашего менеджера, отдела и компании.