Гарольд Ливитт - Сверху вниз - почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Менеджеры, которые не считают благополучие своих людей и нравственность своей организации своим серьёзным долгом, рано или поздно на горьком опыте поймут, что эти вопросы имеют практическое, а не только нравственное значение. Зависимость работает в обе стороны. Существует закон обоюдности. Если вы не будете давать высокий приоритет благополучию ваших людей, они не будут давать высокий приоритет вашему благополучию. И если вы не будете давать высокий приоритет нравственности вашей организации, все вокруг могут сделать точно так же. Попробуйте тогда добиться выполнения хоть какой-то работы!

Любой менеджер в большой иерархической организации на протяжении своей карьеры наверняка столкнётся со многими этическими уловками. Возникнут неизбежные дилеммы, моменты, когда на карту поставлена ваша личная целостность, когда вам нужно сделать выбор: или-или. В такие моменты вы должны либо выполнить долг перед самим собой и своими личными стандартами, либо «модифицировать» свои стандарты, чтобы защитить свой статус или доход. В такие критические ситуации требуется сильное чувство собственного «я», чтобы сохранить свою аутентичность. Неспособность сделать это влечет за собой многочисленные издержки, не самой малой из которых является постоянное ноющее ощущение, что ваша целостность безвозвратно утеряна.

Некоторые менеджеры-лидеры сталкиваются с такими моральными кризисами реже, чем другие. Некоторые регулярно недвусмысленно дают понять, насколько высоки их этические стандарты; это становится широко известным, и их редко пытаются нарушить. Другие, редкие люди не сталкиваются с подобными проблемами по прямо противоположной причине: их стандарты настолько низки, что почти ничто и никогда не может нарушить их.

Многие опытные менеджеры с высокими этическими стандартами используют свое понимание самих себя и своих организаций, чтобы помочь им пробраться через этические минные поля. Они развивают навыки властного присутствия, которые помогают им справляться с подобными дилеммами, сохраняя и свою целостность, и свое положение. Другие, столкнувшись со слишком большим количеством таких случаев, решают покинуть неприятную иерархию. Несмотря на огромные личностные издержки, они выбирают другой образ жизни. А некоторые просто сдаются, становясь безвольными пешками, выполняющими волю своих иерархий.

Этот последний вариант обычно плохо заканчивается как для менеджера, так и для организации. Со временем он почти всегда приводит к одному или обоим из двух возможных результатов. Эти менеджеры могут стать организационным балластом; лишённые практически всей своей власти, сосланные на мрачные пустыри своих организаций, они страдают от жалости, презрения или равнодушия своих коллег. Или, что ещё более опасно, такие личности становятся одержимыми тем единственным видом влияния, которое ещё остается у них, — своей формальной властью. Берегитесь таких мужчин и женщин! Возможно, они заслуживают сострадания, но они очень опасны. Они подхалимничают перед вышестоящими и терроризируют подчинённых.

Вот, наконец, квази-силлогизм одной из первых глав:

Крупные человеческие организации — это иерархии.

Человеческие иерархии — это авторитарные системы.

Многие крупные человеческие организации существуют в неавторитарных обществах.

Следовательно, эти организации находятся в разладе со своими обществами.

Верно или неверно?

Если ответ верно (а, как правило, ответ именно такой), тогда большие авторитарные иерархии в неавторитарных обществах — это посторонние, аномальные члены. Но означает ли это, что мы должны вымазать их дёгтем, обсыпать перьями и с насмешками выгнать вон? Есть старое флотское изречение, которое гласит: «Приведите себя в порядок или иди прочь!» [49] Shape up or ship out! Абсолютно правильно и справедливо, что общество заставляет свои иерархические организации не распускаться, но действительно ли мы хотим, чтобы они отправились прочь? Ни за что! Нам очень нужны эти гиганты. Они делают для нас великие вещи.

Но мы можем и по-прежнему донимать их, чтобы они стали лучшими гражданами, привели себя в большее соответствие с поддерживаемыми обществом ценностями. Мы можем продолжать давить на них, чтобы они действовали, становились более гуманными, уделяли больше внимания связям даже по мере того, как они становятся всё более «систематичными». Некоторые храбрые организационные лидеры уже давно доказали возможность двигаться таким способом. Сейчас это может быть труднее, чем даже несколько лет назад, поскольку несущийся мир и ускоряющиеся технологии толкают иерархии в другом направлении. Но это можно сделать. В самом деле, мир делает контрапункт позитивной гуманизации ещё более насущным.