Гарольд Ливитт - Сверху вниз - почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

А вот другая возможность: попробуйте себя в роли лейтенанта в пехотных войсках. Посмотрите, сможете ли вы убедить полсотни солдат подняться и бодро атаковать занимаемый вражеским отрядом холм. Возможно, вам следует провести несколько дней с путешествующим коммивояжером. Или же попробовать в роли продавца себя. Существует классическая мантра для успешных продаж: «Перед тем как продать свой товар, вы должны продать себя». Перевод: установите позитивную эмоциональную связь между собой и покупателем, прежде чем превозносить реальные достоинства своего товара.

Это всё способы научиться на собственном опыте, а не по книгам. Но теперь, когда о процессе социального воздействия известно достаточно много, книги также могут сослужить хорошую службу, также как и семинары, и рабочие группы. [47] Хорошим источником служит книга Дэниэла Голмана, «Эмоциональный интеллект: почему он может быть важнее IQ» — Daniel Goleman, Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ (New York: Bantam, 1995)

Этап решения проблем в процессе менеджмента-лидерства требует от менеджеров-лидеров интеллектуальных, а не эмоциональных навыков. Здесь речь идет о логическом мышлении и систематизированном планировании. Значит, это главным образом территория систематизации. Менеджеры-лидеры должны делать нечто большее, чем просто побуждать сотрудников выполнять поручения. Они также должны принимать трудные решения, рассчитывать возможности и разрабатывать оптимальные способы решения сложных проблем, хотя эти проблемы и являются проблемами других людей. Менеджеры-лидеры должны быть ориентированы на действие, но, в первую очередь, они должны обладать рациональным и аналитическим мышлением.

Этап решения проблем в процессе менеджмента-лидерства имеет по крайней мере один общий аспект с этапом реализации. На обоих этапах необходимо побудить людей делать определённые вещи, но достигается это разными способами. Те, кто решает проблемы, достигают своей цели с помощью иерархии за два последовательных шага: сначала собирая информацию и принимая решение, и затем — реализуя это решение на практике с помощью своей власти в рамках иерархии и системы формального контроля. Здесь они придерживаются, по большей части, разумного — однако не всегда уместного — правила: сначала целься, а потом стреляй!

Решение проблем — это то, в чем был особенно силен Роберт МакНамара (из компании Ford и министерства обороны США), Гарольд Джинин из компании ITT, а также другие вызывавшие всеобщее восхищение крупные фигуры в бизнесе 1960-х и 1970-х годов, обладавшие крайне аналитическим складом ума. Сегодня, в нашу новую эру нанотехнологий, рассудочный подход к решению проблем стал ещё более важным аспектом во всем процессе менеджмента-лидерства.

Тем не менее не взваливайте весь груз ответственности за решение сложных проблем в бизнесе на себя одного. Менеджеры-лидеры, пытающиеся принимать решения в одиночку, наверняка столкнутся с непреодолимыми трудностями, когда попытаются воплотить свои решения в жизнь. Потому что именно здесь вам потребуется поддержка и помощь других людей. А другие люди совсем не обязательно согласятся с тем, что ваше детище настолько хорошо, как вам кажется.

И всё же, новоиспечённые менеджеры-лидеры пытаются делать именно это — принимать решения в одиночку. Они хотят продемонстрировать, насколько они умны и решительны, и в результате проводят анализ проблемы и принимают быстрые решения, не проконсультировавшись с теми, кто их окружает. Менеджерам-лидерам, несомненно, необходимо хорошо освоить навыки по решению проблем на этапе 2, и это не так уж сложно. Но даже если они сделают это, они не должны пребывать в уверенности, что их гениальные решения воплотятся сами по себе. Что еще более важно, нельзя полагать, что их власть обеспечит эффективную реализацию принятых ими решений на практике. В сегодняшних организациях этого уж точно не произойдёт.

В отличие от реализации, где умение приходит с опытом, у нас, дорогой менеджер-лидер, есть множество возможностей овладеть навыками решения проблем в школе или из книг. Ваши занятия но математике и естествознанию, несомненно, окажут большую помощь. Умение решать проблемы стоит в центре всех программ MBA, а особенно в таких предметах, как финансы, статистика, микроэкономика и бухгалтерский учет.

Эти дисциплины учат вас анализировать проблемы и находить наилучшие ответы, однако практически ни одна из них не учит, как правильно реализовать эти ответы на практике. На самом деле, многие из них по умолчанию предполагают, что аналитически верные решения каким-то образом сами воплотятся в действительность только потому, что они рационально корректны. Они оставляют всю сложность реализации в реальном мире на долю дисциплин по реализации в рамках третьего этапа — дисциплин по организационному поведению и управлению человеческими ресурсами, которые также, к сожалению, почти ничему не учат относительно реализации.