Гарольд Ливитт - Сверху вниз - почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Будьте осторожны. Очень легко принять формальную власть, одолженную вам вашей иерархической организацией, за личное лидерство, качество, которым вы особо наделены. Впасть в это заблуждение легко. Мы часто считаем людей лидерами, руководствуясь их рангом, независимо от их личностных качеств. Мы называем президента США своим лидером — любого президента, неважно насколько неубедителен или жалок его образ. Во взводе мы называем лейтенанта лидером, даже если взвод считает, что их лидер абсолютно некомпетентен. Северные корейцы относятся к своему довольно странному президенту Ким Чен Иру не только как к своему лидеру, но и как Великому Вождю. Однако Бернс и, вероятно, Гарднер скорее всего не сочли бы таких людей лидерами до тех пор, пока они не повлияли бы на своих последователей неавторитарными методами убеждения. Все вышесказанное еще более затуманивает концепцию лидерства.

Один мой коллега любил говорить, что не понимает шумихи, разводимой нами, гуманистами, чтобы придумать затейливые методы для убеждения наших подчинённых делать то, что нам надо. Он утверждал, что самый лучший способ просто попросить их: «Генри, ты не мог бы сделать X?» 90 % за то, настаивал мой друг, что Генри сделает X, причём без каких-либо жалоб или протестов. Отчасти он выполнит эту работу, руководствуясь убеждением, что люди должны помогать друг другу. Но основной причиной того, что Генри выполнит просьбу, является осознание им того, что вы его руководитель, а он ожидает , что должен подчиняться своему руководителю. Руководители имеют законное право требовать выполнения заданий. Это подразумеваемая часть договора между Генри и организацией, нанявшей его.

Мне кажется, мой коллега был прав. В большинстве случаев наши ожидания в большой степени определяют ваше поведение. Трудность представляют собой оставшиеся 10 %. Мы скорее всего окажем сопротивление или дадим отпор, когда наши ожидания не оправданы, или когда нас просят изменить свое поведение так, что этого не приемлет наша психика, или когда руководитель требует от нас того, что, по нашим представлениям, морально недопустимо или принесет вред нашей организации.

Ваши подчиненные или, если вы лидер, последователи имеют представления о вашей законной власти. Пока вы действуете в пределах их представлений, сам по себе факт вашей власти поможет осуществить многое. Когда же вы захотите перейти привычные границы представлений о полномочиях, тогда и понадобятся ваши лидерские качества: сила убеждения, вдохновение и т. д. Разрушение преград является нынче частью повседневной жизни организации, и это веская причина для менеджеров развить в себе те 10 процентов лидерских навыков.

Вы можете уже начать испытывать некоторое раздражение. Возможно, вы думаете следующим образом: Ох! Прекратите сейчас же! Либо я ничего не понимаю, либо вы. Сначала вы приводите Бернса. Он утверждает, что лидеры — люди, преобразующие действительность. Затем Гарднера, утверждающего, что дело состоит в силе убеждения. Затем вы приводите Мак-Грегора, утверждающего, что лидеры — это люди, которых их последователи считают компетентными и искренне заботящимися о благосостоянии тех, кто следует за ними. И, между прочим, вы упомянули людей, получающих что-то от лидеров, всего лишь пару раз, да и то только в самом конце. А упомянув о них, вы утверждаете, что сторонники сами создают себе лидеров и никак не наоборот. Разве лидеры не «создают» себе сторонников?

Затем вы говорите, что в 90 % лидерства нет необходимости, и что работники в организациях не нуждаются в том, чтобы их вели за собой. Они просто хотят делать свою работу. А вы намекаете, что моя власть менеджера не сильно мне поможет, если я захочу стать лидером, хотя как раз её — то скрытое присутствие и заставляет моих работников делать всё, о чем я прошу. Она также заставляет меня ощущать ответственность лидера. Кроме того, почти все лидеры, упомянутые вами несколькими параграфами выше: Уэлч, Черчилль, Ким Чен Ир, имели колоссальную власть, а если бы не имели, сомневаюсь, что их запомнили бы как лидеров.

Я понимаю, что быть лидером — это не просто обладать властью. Это значит обладать видением, умениями, целостностью, знаниями, харизмой и многим другим. Некоторые из самых лучших лидеров существуют вне иерархии. Они не обладают никакой иерархической властью. Зато у них есть необходимые качества, которые заставляют людей добровольно следовать за ними. Но вы говорите мне, менеджеру в иерархической структуре, что я должен выбросить свою власть, если хочу стать лидером? А если бы я и хотел, как бы я смог это сделать? Всего лишь главой ранее вы говорили, что сама компания выжгла тавро этой власти на мне. Все это очень запутано.