Гарольд Ливитт - Сверху вниз - почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Члены правлений и CEO тоже люди. Они разделяют наши культурные ценности, поэтому многие из них пытаются сделать больше, чем просто замести авторитаризм своих организаций под ковёр. Они изо всех сил стараются уменьшить значение власти. Они создают организации, в которых авторитаризм задвинут далеко на задний план, а более демократичное поведение выдвинуто как можно ближе, чтобы их менеджерам как можно реже приходилось сталкиваться с этим раздвоением. Они концентрируют внимание организации на задачах, а не на процедурах, и на том, чтобы делать хорошую работу, а не на правильном способе её выполнения. Но они никогда не могут пойти до конца. Даже в самых просвещенных организациях менеджеры периодически оказываются меж двух огней: своими личными ценностями и неизменным авторитаризмом своих организаций. Эта антидемократическая особенность иерархической власти напоминает камешек в ботинке менеджера. Он не вызывает острой боли, но создает неудобство и раздражение, и рано или поздно с ним необходимо что-то сделать.

Некоторые менеджеры в крупных организациях даже не замечают этой дилеммы и совсем не страдают от нее. Они не беспокоятся о том, чтобы вести себя «демократично». Вместо того чтобы испытывать внутренний конфликт, они упиваются своей властью, получая наслаждение от раздачи приказов и даже от получения их. Когда люди слишком далеко заходят на этом пути, они становятся тем, что исследователи называют «авторитарными личностями». 4Большинство подобных людей вызывает столько враждебности, что в конце концов — а это «в конце концов» может занять долгое время — у них начинаются неприятности. Они попросту не могут получить даже минимальную общественную поддержку, которая нужна им для выживания. В организациях люди нуждаются в людях, и сейчас даже больше, чем когда-либо.

Приведу небольшой пример: недавно я был приглашен на обед с С КО и председателем правления небольшой технической компании. Вот проблема, в решении которой они рассчитывали на мою помощь. Самый креативный, продуктивный и пользующийся профессиональным уважением менеджер в их компании имел «сложный» характер. Но он приносил больше контрактов, чем все остальные сотрудники. Он был подвержен приступам гнева и сарказма. Он постоянно оскорблял людей, работавших на него, и остальных своих коллег. Он часто кричал в присутствии многих людей, что тот или иной сотрудник «дурак» или что он «некомпетентен». CEO сказал, что он вносил столько раздора в компанию, что несколько других ценных сотрудников пригрозили уволиться, чтобы «не выносить больше этого бреда». Но все же Генри был настолько эффективен в своей работе, что эта молодая, растущая, почти неавторитарная компания могла бы испытать без него серьёзные неприятности.

CEO и председатель правления хотели узнать моё мнение о найденном ими выходе, решении, которое, как и их компания, было техническим — в данном случае, химическим. Они хотели, чтобы я помог уговорить Генри начать принимать Prozac [31] Prozac — самый распространенный антидепрессант. . Они считали, что это успокоит его. Я отказался. Я не был знаком с Генри и не хотел говорить с ним об этом. Так что они сделали это без меня.

Я не знаю, сработало ли их решение. Бьюсь об заклад, что не сработало. Я считал, что рано или поздно CEO должен будет применить свою власть и выбрать между организацией и этим ценным, но сеющим рознь и вражду человеком.

Многие лидеры организаций опираются на высокие моральные ценности, среди них — несколько отважных авторитарных демократов , руководителей, которые активно и сознательно использовали свою власть для построения институтов, характеризующихся низкой степенью авторитарности. Ранее мы уже упоминали о них вскользь, а теперь они заслуживают более пристального внимания.

Некоторые компании регулярно попадают в список «100 лучших компаний-работодателей», публикуемый журналом Fortune. 5 В одной из предыдущих глав я использовал этот список в качестве небольшой базы данных. Но как эти компании достигают успеха? Один из наиболее распространённых путей выглядит парадоксально. Некоторые организации становятся открытыми, демократичными и социально ответственными, потому что их авторитарные лидеры (как правило, их основатели) твердо верят в индустриальную демократию. Эти лидеры используют свою власть, чтобы культивировать то, во что они верят: неавторитарный, ориентированный на людей стиль управления. Вместо того чтобы создавать автократические организации, они создают квазидемократические, однако используя при этом квазиавторитарные, иерархические методы.