Гарольд Ливитт - Сверху вниз - почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Таким образом, изначальный эффект УУР отличался от того, что предполагали увидеть основоположники этого движения. Вместо того, чтобы ослабить иерархию, новый стиль управления часто укреплял её. Это происходило благодаря увеличению разрыва между «синими воротничками» внизу, которыми продолжали руководить в старом, авторитарном стиле, и новыми, высокообразованными «белыми воротничками» наверху, для которых гуманистические принципы УУР стали основным вопросом повестки дня. Это различие напоминало то, как по-разному обращаются в армии с рядовыми призывниками и офицерами. Оно увеличивало значимость иерархического звания, проводя даже более чёткое, чем раньше, различие между теми, кто был «кем-то» и «никем». 6

В конце 1970-х годов управление с участием работников совершило внезапный и неожиданный огромный рывок вперед. Оно совершило полный круг с захватом Японии, чьи высокая производительность, низкие цены и отличное качество продукции вызвали страх у американских производителей. Чтобы выяснить, как японцы добиваются этого, западные ученые и руководители начали шарить по всему государству Ниппон. Тут же было издано огромное количество бестселлеров, в которых содержались ответы на многие вопросы, например, «Теория Z» Уильяма Оучи и «Искусство японского управления» Паскаля и Атоса. 7Одно из открытий состояло в том, что некоторые японские «секреты» попали в Японию с помощью американца У. Эдвардса Деминга. Значительная доля успеха японцев, сообщали эти книги западным менеджерам, была результатом не более совершенных систематизирующих технологий, а, наоборот, лучших гуманистических подходов, более мудрых методов использования работников, командного подхода в японском стиле, концепции пожизненного найма и высокого уровня взаимной лояльности между работниками и их компаниями.

Реагируя чрезвычайно быстро — и иногда слишком активно — на конкурентную среду, большие западные организации, особенно американские производители, поспешили укрепить свои гуманистические подходы, на этот раз по всей иерархической вертикали. Они начали приспосабливать японский стиль к американской организационной культуре: внедрять самоуправляющиеся команды, кружки качества, новые технологии организационного развития, а иногда — утреннюю зарядку. Все эти изменения трансформировали старую жёсткую иерархию, ослабив её в одном месте, смягчив в другом, и одев большее количество её менеджеров в розовые комбинезоны.

Более того, умные западные компании заметили еще одну деталь подхода своих японских коллег. Они не просто поддерживали всеобщее участие. Они также проводили новую аналитическую систематизацию , внедряя такие методы, как планирование точно в срок и комплексное управление качеством [22] Just-in-time scheduling and total quality management. . А это подводит нас ко второму большому изменению: появлению аналитического управления.

В Соединенных Штатах инициаторами этого второго глобального изменения, резкого перехода к аналитическому управлению, были бывшие проектировщики из Пентагона и учёные, использующие количественные методы. Этот новый практичный, основанный на цифрах систематизирующий подход к процессу управления появился на сцене 1960-х. Его героями были неулыбчивые, опирающиеся на факты промышленники 1960-х: Рой Аш из компании Litton, Гарольд Джинин из ITT и, возможно в большей степени, — Роберт МакНамара из компании Ford, а затем — министерства обороны. Дэвид Халберстам уловил сущность этого аналитического идеала в своем описании стиля МакНамары:

В то время как тело было напряжённым и подвижным, ум был математическим, аналитическим, создающим порядок из хаоса. Всегда доводы. И доводы, подтверждённые фактами, статистикой — он мог доказать рациональность своих доводов с помощью фактов, приводя других в замешательство. Однажды, просидев восемь часов на заседании CINPAC и следя за презентацией, состоявшей из многих сотен слайдов, …он, наконец, сказал: «Остановите проектор. Слайд номер 869 противоречит слайду 11». На экран вновь вывели слайд 11, и он оказался прав. Они действительно противоречили друг другу… Все присутствовавшие испытали благоговейный трепет. 8

Роберт МакНамара с полным основанием стал чем-то вроде идола для движения аналитического управления. МакНамара и его коллеги были блестящими, убежденными руководителями, которые помогли поднять свои организации на новые уровни совершенства и эффективности, заплатив за это высокую цену.