Гарольд Ливитт - Сверху вниз - почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Инновации из числа фордовского конвейера и тейлоровского научного управления укрепили иерархию, обострив разделение между фазами организационного планирования и внедрения всего процесса управления. До Тейлора, например, каждый погрузчик чугуна сам решал, в каком темпе ему работать, как поднимать чугун и как складывать его. Возможно, это были мелкие решения, однако каждый рабочий принимал их, используя свою голову и свои руки. После Тейлора промышленный инженер с секундомером в руке принимал даже эти крошечные решения, оставляя мистеру Шмитту только их выполнение. Естественно, это был более эффективный метод работы, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Однако то, что систематизирующие тейлористы называли «эффективностью», люди, подобные Шмитту, а также их интеллектуальные и политические сторонники считали принудительной операцией на головном мозге. Ведь что подавляет человеческую сущность больше, чем запрет на право мыслить самостоятельно? Таким образом Тейлор высказал удобное самосбывающееся пророчество. Сначала содрав с него шкуру, он обеспечил, что Шмитт и в самом деле будет вести себя «почти как бык».

Метод научного управления Тейлора не положил конец битве между гуманистическим и системным подходом. В 1950-е годы гуманисты, выступавшие против иерархии, и поддерживавшие иерархию системщики столкнулись вновь. На этот раз гуманисты не выиграли, однако им удалось захватить обширную территорию.

Одна небольшая перепалка в рамках этой великой битвы произошла в MIT, где некоторые из нас были аспирантами. Мы с гордостью и даже высокомерием служили Дагу МакГрегору, гуманисту и создателю знаменитой теории Y. Наша небольшая горячая группа называлась «люди для людей» и занимала третий этаж первого корпуса MIT. На первом этаже того же здания находился наш систематизирующий враг — расчетливые бухгалтеры, финансисты и исследователи «принципов менеджмента», а также последователи Тейлора промышленные инженеры.

Мы, люди для людей, иногда были вынуждены посещать памяти я на первом этаже, всякие систематизирующие глупости о таких бесчеловечных вещах, как финансовый контроль и производственный учёт. Как вы, наверно, догадались, эти вылазки на вражескую территорию только укрепляли нашу веру в свои гуманистические идеалы, проповедовавшиеся на третьем этаже. И по мере усиления нашей приверженности этим идеалам росло также и наше презрение по отношению к ереси первого этажа. Эти парни с первого этажа не видели правду, были непреклонными, предубежденными, одним словом, кругом неправыми. Вместо сердец у них были арифмометры. Они даже не понимали священные для нас слова моральный дух, мотивация, участие. Мы называли людей с первого этажа «меркантильными неандертальцами». Они называли нас «мальчиками счастья».

Этот на удивление продуктивный конфликт не ограничивался стенами MIT. Похожие битвы разгорались повсюду: в компаниях, в армии и в университетах. В 1950-е мы, гуманисты, были на пике, уверенные в правильности и праведности своего дела. Мы создавали восхитительно демократическое, эгалитарное организационное будущее. Это было бурное время: принципы управления с участием работников пробили зияющую брешь в тяжелой, систематизирующей броне больших иерархий.

Но остальной мир тоже не стоял на месте. В 1960-х началась информационная эра. Ранние формы информационных технологий превращали систематизирующее течение в огромный поток. Организации воспользовались новыми, потребляющими мало энергии и позволяющими осуществлять контроль ИТ-машинами, чтобы укрепить иерархии и заменить некоторые простые формы человеческого процесса принятия решений. Именно тогда в наш лексикон стали входить слова кибернетика, автоматизация, искусственный интеллект. Старые систематизирующие технологии, включая введенную Тейлором систему нормативов времени, постепенно уходили в прошлое. В компаниях и бизнес-школах создавались департаменты операционных исследований и управленческой науки. Благодаря основанным на информации технологиям системщики вновь оказались в выгодном положении.

В то время многие из нас (включая меня) ошибочно предсказывали кончину менеджера среднего звена. 10Мы полагали, что раз компьютеры способны быстро перерабатывать огромные объёмы информации, процесс принятия решений станет более централизованным. Большие иерархии вроде компании General Motors Альфреда Слоуна незадолго до этого начали процесс децентрализации. Но мы утверждали, что они решили провести децентрализацию не потому, что увидели свет гуманизма. Напротив, они делали так, потому что были вынуждены так поступить. Они стали столь большими, а внешняя среда столь нестабильной, что возникла необходимость предоставить больше полномочий в принятии решений людям на низших ступенях иерархии, находящимся ближе к центру событий.