Ирина Толмачева - 14 правил руководства своим руководителем

Господин его сказал ему: хорошо, добрый и верный раб! В малом ты был верен, над многим тебя поставлю; войди в радость господина твоего.

Подошел также и получивший два таланта и сказал: господин! Два таланта ты дал мне; вот, другие два таланта я приобрел на них.

Господин его сказал ему: хорошо, добрый и верный раб! В малом ты был верен, над многим тебя поставлю; войди в радость господина твоего.

Подошел и получивший один талант и сказал: господин! Я знал тебя, что ты человек жестокий, жнешь, где не сеял, и собираешь, где не рассыпал, и, убоявшись, пошел и скрыл талант твой в земле; вот тебе твое.

Господин же его сказал ему в ответ: лукавый раб и ленивый! Ты знал, что я жну, где не сеял, и собираю, где не рассыпал; посему надлежало тебе отдать серебро мое торгующим, и я, придя, получил бы мое с прибылью; итак, возьмите у него талант и дайте имеющему десять талантов, ибо всякому имеющему дастся и приумножится, а у неимеющего отнимется и то, что имеет; а негодного раба выбросьте во тьму внешнюю: там будет плач и скрежет зубов» [27] .

За что был наказан третий раб? Почему хозяин называет его «лукавым» и «ленивым»? Раб этот был наказан за то, что он, прекрасно зная об ожиданиях своего руководителя, не потрудился достичь результатов, соответствующих этим ожиданиям.

Ведь любая оценка вашей работы относительна! И касается это, в первую очередь, именно предварительных ожиданий. Что я имею в виду? Если начальник ожидал получить от вас один рубль, а вы принесли два – то вы молодец. Если же он ожидал десять рублей, а вы добыли пять, то вы – плохой сотрудник. Хотя пять в два с половиной раза больше двух, абсолютный результат не имеет никакого значения. Единственное, что имеет значение для успеха в работе и для продвижения по службе, – это сравнение результата с ожиданиями руководства.

Следовательно, чтобы руководитель был вами доволен, следует показывать результаты, соответствующие его ожиданиям, как это сделали два первых раба из евангельской притчи. Заметьте, кстати, в начале притчи специально оговаривается, что поставленная задача по силам каждому из трех рабов.

Но ведь довольно часто в нашей трудовой практике ожидания руководства бывают чрезмерными, порой даже нереалистичными. Что делать, если ожидания руководителя невозможно или очень сложно оправдать?

Для решения этой задачи и существует второй важный инструмент «руководства вверх» – навыки управления ожиданиями руководителя.

Итак, в настоящей главе мы рассмотрим следующие правила руководства ожиданиями руководителя в отношении результатов нашей работы:

□ Правило отсутствия неожиданностей.

□ Правило долгосрочного планирования.

□ Правило вовлечения руководителя.

□ Правило соломки.

□ Правило подсадной утки.

□ Правило обратной связи.

Также в этой главе мы обсудим, как вести себя подчиненному, если начальник перегружает его работой или сопротивляется назревшим переменам. Две эти весьма распространенные проблемы напрямую связаны со сложностями в формировании ожиданий руководителя.

«Правило отсутствия неожиданностей» является основным правилом управления ожиданиями руководителя, остальные правила являются лишь инструментами реализации этого главного правила.

Приведу пример из области отечественного бизнеса. Довольно распространенная ошибка молодых руководителей – показывать революционные результаты за первый год работы в новой для них престижной должности. Часто такой руководитель развивает бурную деятельность по улучшению показателей, разрушает отлаженные процессы и партнерские отношения, изматывает подчиненных и собственное начальство, вконец портит со всеми отношения, однако показывает по итогам года результат, в разы превышающий показатели предыдущего года, а также намеченный план. И думает, что он – герой и надолго закрепил свои позиции в компании. Довольно часто после шумного успеха такой руководитель теряет должность не позже, чем через год-полтора. Почему?

Во-первых, потому что на первом году работы он резко превысил ожидания руководства. Резкий рост показателей вызывает сомнения в эффективности предыдущей работы всех руководителей, отвечавших за это подразделение. А часть этих руководителей может быть все еще у власти. Резкий рост показателей может повредить репутации даже прямого начальника нашего молодого руководителя в глазах вышестоящего руководства, которое начнет задаваться вопросом: а почему раньше все было так плохо?