Дэниел Гоулман - Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе

Greifeneder R. et al. “When do people rely on affective and cognitive feelings in judgment? A review ” // Personality and social psychology review 15. 2011. V. 2. P. 107–41.

Mount G. “The role of emotional intelligence in developing international business capability: EI privides traction” // Druskat V. et al., eds. “Linking emotional intelligence and performance at work”. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2005. Существует очень небольшое количество исследований, подобных этому, в которых анализируются модели компетенций. Чаще всего это обусловлено тем, что фирмы держат модели в секрете.

Такой вывод был сделан на основании анализа результатов 404 лидеров, которые прошли тест по поводу компетенций эмоционального интеллекта, стилей лидерства и организационного климата. Анализ провела Ивонн Селл из лондонской Hay Group .

Что характерно, эти лидеры слишком полагались на узкий набор стилей лидерства – чаще всего на амбициозную и авторитарную модель. В стилях лидерства отражаются компетенции эмоционального интеллекта начальника; стиль создает климат, а от климата зависит порядка 30 % результата, согласно данным, проанализированным в Hay Group .

Robertson A., Wail C. “The leader within” // Outlook 2. 1999. P. 19–23.

Так сказал мне Кэри Чернисс из Консорциума Рутгерса по исследованию эмоционального интеллекта в организациях, проанализировший огромное количество моделей компетенций.

Этот метод использовали Ванесса Друскат и Стивен Вольф совместно со своим коллегой доктором Жоаном Мануэлем Батистой-Фогетом из барселонской школы бизнеса ESADE. Druskat V., Batista-Foguet J. M., Wolff S. “The influence of team leader competencies on the emergence of emotionally competent team norms”, работа, представленная на ежегодной конференции академии менеджмента в Сан-Антонио, штат Техас, август 2011 г.

Критерий следующий: от стилей лидерства зависит 50–70 % климата. А климат, в свою очередь, составляет порядка 30 % результатов, достигнутых благодаря этому лидеру. Чем больше у лидеров сильных качеств, обусловленных компетенциями эмоционального интеллекта, тем больше стилей в их репертуаре. (Проблема в том, что столь высокие результаты показывают меньше 10 % лидеров. У большинства преобладает только один стиль. Три и более стилей – роскошь, причем редкая.) Подчиненные тех лидеров, у которых хорошо развито самоосознание, расценили климат как позитивный на протяжении 92 % рабочего времени, а в случае лидеров со слабым самоосознанием позитивный климат был отмечен в течение 22 % времени.

Sanchez-Burks J., Huy Q. N. “Emotional aperture and strategic change: the accurate recognition of collective emotions” // Organization science 20. 2009. V. 1. P. 22–34.

Masuda T. et al. “Placing the face in context: cultural differences in the perception of facial emotion” // Journal of personality and social psychology 94. 2008. P. 365–81.

Партнерство на государственной службе, “Critical skills and mission critical occupations, leadership, innovation”, исследовательский отчет, 2011, http://ourpublicservice.org/OPS/publications/viewcontentdetails.php?id=158 .

Baron-Cohen S. “The essential difference: men, women, and the extreme male brain ”. London: Allen Lane, 2003.

См. Duskat V. U., Wolff S. B. “Building the emotional intelligence of groups” // Harvard business review, 03.2011. P. 80–90.

Есть еще одна причина, по которой дебаты до сих пор не утихают: модели компетенций, как правило, являются секретом фирмы, и компании расценивают их как конкурентное преимущество, а поэтому обычно не делятся ими просто так, не говоря уже о публикации в рецензируемых журналах. Вот почему многие академические психологи отрицают эти факты (хотя многие модели были обнародованы и в научных изданиях). Наряду с этим другие психологи, как правило работающие на производстве или в организации, продолжают разрабатывать модели компетенций, которые широко используются в корпоративном мире. Это говорит о серьезном расколе между академиками и практиками, который выходит далеко за рамки конкретного вопроса.

Не знаю, высказывал ли Элвин когда-либо это мнение публично. Но я считаю, будет замечательно, если в один прекрасный день мы научимся обходиться без ядерной, угольной и нефтяной энергетики.

Weinberg A. “Social institutions and nuclear energy” // Science. 07.07.1972. P. 33.

Национальный совет по разведке США, “Global trends 2025: a transformed world”, ноябрь 2008 г.

Оба эти примера могли бы стать (но не стали) случаями из практики в книге: Heifetz R., Linsky M. “Leadership on the line”. Boston: Harvard business review press, 2002. Теория адаптивного лидерства, выдвинутая Хейфецом, побуждает лидеров занимать подобную непопулярную позицию, когда эти решения идут на пользу общества, а также рекомендует, как справиться с неизбежным противостоянием.