Марк Рейтер - Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер

Многих мой вопрос вгоняет в ступор. Они не могут припомнить изменений. (Ответьте не раздумывая: «Какое самое заметное изменение поведения произошло в вашей жизни?»)

Их остановившийся взгляд меня не удивляет. Я вижу такой же у многих моих клиентов на наших первых встречах. Не важно, насколько эти успешные люди понимают себя или окружающих. Они не осознают необходимость смены поведения, пока я не дам им убедительных доказательств обратного. Мы не можем измениться, пока не знаем, что менять.

Мы совершаем много ненужных ошибок, когда пытаемся понять, что именно нужно изменить.

Мы тратим время на проблемы, которые не особенно тревожат нас . Мы думаем: «Неплохо бы позвонить маме». Но если это действительно важно, мы сделаем все возможное и не будем размышлять, в какой момент звонить, прикидывая, насколько это необходимо. Мы хотим , но не делаем .

Мы ограничиваемся негибким бинарным мышлением . Например, Надим считал, что в «проблеме Саймона» он мог выбирать только из двух вариантов: либо смириться и не реагировать (что было бы унизительно), либо бороться (что только доказало бы правоту выражения – «Не дерись со свиньей: оба будете в грязи, но только свинье это понравится»). Надим не хотел понимать, что его окружение – как и любое окружение – можно изменить. Оно предлагает не только выбор из двух вариантов. Ему нужно было убедиться, что эта неприятная ситуация позволяла смоделировать позитивное поведение. Это позволило бы ему завоевать репутацию человека, хорошо играющего в команде, и вдобавок помогло бы Саймону стать лучшим игроком.

В основном мы страдаем от недостатка воображения . До недавнего времени я не работал с врачами. Теперь я могу с гордостью сказать, что уже тренировал троих врачей: доктора Джима Ён Кима, президента Всемирного банка; доктора Джона Ноузуорти, президента клиники Мейо [36]; и доктора Раджива Шаха, руководителя Агентства США по международному развитию [37]. Все они выдающиеся люди; все трое бесконечно преданы своему делу и самые цельные личности из всех, кого я встречал.

В начале работы с каждым из них я задавал им шесть вовлекающих вопросов.

1. Сделал ли я все возможное, чтобы поставить четкие цели?

2. Сделал ли я все возможное, чтобы добиться прогресса на пути к этим целям?

3. Сделал ли я все возможное, чтобы найти в этом смысл?

4. Сделал ли я все возможное, чтобы быть счастливым?

5. Сделал ли я все возможное, чтобы построить позитивные отношения?

6. Сделал ли я все возможное, чтобы полностью включиться в работу?

Это были умные высококвалифицированные люди, которым обычно не задают таких простых вопросов. Но я видел их смущенный взгляд и слышал тишину, когда каждый из них пытался ответить на четвертый вопрос: «Сделал ли я все возможное, чтобы быть счастливым?»

«У вас есть какие-то проблемы со счастьем?» – спросил я.

В трех разных беседах три разных человека ответили почти в один голос: «Мне никогда не приходило в голову стараться стать счастливым».

У всех троих было достаточно интеллекта, чтобы окончить медицинскую школу и достичь позиции CEO, но им нужно было напомнить о счастье. Вот как сложно понять, что надо изменить. Даже самые меткие из нас могут промахнуться при стрельбе по очень большой мишени.

Я не могу сказать, что вам нужно изменить. Это личный выбор каждого. Я мог бы пройтись по списку таких ярких качеств, как сострадание, преданность, смелость, уважение, честность, спокойствие, щедрость, скромность и т. д. Всё это вечные ценности, которые наши родители, учителя и наставники пытаются внедрить в наше сознание, когда мы молоды и восприимчивы. Нам часто напоминают о них в проповедях, хвалебных речах и церемониях.

Лекции о таких ценностях не убеждают нас им следовать. Как бы точна или красноречива ни была проповедь, она редко вызывает долгосрочные изменения, если у нас нет убедительной причины измениться. Мы слушаем, киваем в знак одобрения, а потом возвращаемся к прежнему образу жизни. Отчасти это объясняется тем, что у нас нет структуры, чтобы воплотить свои амбиции. Мы дальнозоркие стратеги и близорукие исполнители. Но, как в случае с тремя докторами, вероятно, возможность таких перемен просто не приходит нам в голову.

Именно поэтому я задаю клиентам вовлекающие вопросы в самом начале. Я заставляю их отвечать на основополагающие вопросы, о которых мы часто забываем. Они идут в паре с моей «фирменной» лекцией об окружающей среде – о том, что мы не понимаем хорошего и (чаще) плохого влияния, которое она оказывает на наше поведение. И потом я откидываюсь в кресле и жду, пока у клиента в голове начнут крутиться шестеренки. По моему опыту, принуждая людей задуматься о своем окружении в контексте таких основополагающих желаний, как счастье, смысл жизни и вовлеченность, вы заставляете их сосредоточиться и оценивать себя иначе.