Марк Рейтер - Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер

Круговая оценка персонала была в новинку для Роберта, когда мы встретились, чтобы обсудить результаты. Он шутил, что его прямые подчиненные слишком робкие, чтобы сказать ему правду.

«Не волнуйся, – сказал я, – слишком позитивные отзывы – последнее, о чем тебе следует волноваться».

Он ответил, что хочет выслушать плохие новости, и я рассказал их ему. «Твоя худшая оценка находится на шкале “дает четкие цели и направление работы”. Ты – в восьмом процентиле [30] Процентиль – показатель того, какой процент значений находится ниже определенного уровня. Прим. пер. ».

«А что это значит – в восьмом процентиле?» – спросил он.

«Это значит, что 92 % лидеров, за которыми я следил в этой компании, лучше тебя».

У Роберта был спортивный дух, и ему не терпелось стать лучше. «Кажется, у нас полно работы», – сказал он. Если бы он не был в пиджаке, когда это говорил, я думаю, он бы закатал рукава перед тем, как начать.

Низкие баллы Роберта по шкале «дает четкие цели и направление работы» показывали, что у него хаотичный стиль управления. Это не было сюрпризом. Как одаренный продавец, он полагался на инстинкты, «читал» людей и прекрасно знал клиентов. Но он не развивал свои управленческие «мышцы». Он не уделял внимания подчиненным, не был наставником, не контролировал решения и не оценивал работу, не «корректировал» стратегию, если менялся климат. Он был увлечен клиентами, сосредоточен на внешних, а не на внутренних проблемах, и один заместитель обвинил его в том, что он не проводит достаточного количества встреч. Я никогда не слышал, чтобы сотрудник сказал: «Нам нужно больше летучек».

Проблема Роберта оказалась двоякой: ему надо было одновременно измениться самому и изменить окружение, скорректировать модели поведения команды и свои собственные. У меня была для него структура, которая работала много раз с другими клиентами. Это простая форма с шестью простыми вопросами. Вопросы были Роберту знакомы, но он так и не нашел ни времени, ни места, чтобы задать их себе или своим сотрудникам.

Мы решили проблему, назначив индивидуальные встречи раз в два месяца с каждым из девяти его прямых подчиненных. Это дало Роберту шанс проявить новый подход и продемонстрировать, что он меняется. Встречи раз в неделю были бы рассчитаны на слишком быстрые перемены. А каждые полгода – слишком редкие, чтобы произвести впечатление. Мое единственное указание Роберту – быть постоянным. Он, как Алан Малалли, должен был следовать сценарию и повторять свои реплики. Повестка дня для каждой встречи была отражена на листе бумаги в форме следующих вопросов.

• В каком направлении мы движемся?

• В каком направлении движешься лично ты?

• Что у тебя получается хорошо?

• Что мы можем исправить?

• Как я могу тебе помочь?

• Как ты можешь помочь мне?

«В каком направлении мы движемся?» – затрагивает стратегические приоритеты компании. Этот вопрос заставлял Роберта произносить вслух то, что у него на уме, чтобы каждый менеджер слышал лично, чего он хочет для компании и чего ждет от сотрудника. Детали не так важны. Самое важное – тот факт, что Роберт высказывал свое в и дение, и теперь его можно было открыто обсуждать, а не гадать на кофейной гуще. Двусторонний диалог стал первым этапом изменения как репутации Роберта, так и окружающей среды.

«В каком направлении движешься лично ты?» – позже Роберт изменил порядок разговора и задавал каждому собеседнику один и тот же вопрос, сравнивая их поведение и ход мысли со своими. И они немедленно отозвались на открытость и честность Роберта, ответив тем же.

«Что у тебя получается хорошо?» – какие бы плохие оценки Роберт ни получал за «четкость целей», он почти так же плохо справлялся с конструктивной обратной связью. Никаких встреч, никакой возможности похвалить своих суперзвезд. Поэтому третья часть каждой встречи обязывала его открыто признать текущие заслуги сотрудника, который сидел перед ним. Потом он задавал редкий для лидеров вопрос: «Как ты думаешь, что ты и твой отдел делают хорошо?» Это был не просто формальный позитивный момент встречи. Роберт узнавал хорошие новости, которые в других обстоятельствах мог бы пропустить.

«Что мы можем исправить?» – этот вопрос заставлял Роберта давать непосредственным подчиненным конструктивные предложения на будущее. Раньше он редко так поступал, и люди уже и не надеялись услышать от него такой вопрос. Потом он добавлял: «Если бы ты был своим тренером, что бы ты посоветовал себе?» Идеи, которые он получал в ответ, приводили его в изумление, в основном потому, что часто они оказывались лучше, чем его собственные. Он был не против. Он не только формировал мир вокруг себя, он учился у него.