Марк Рейтер - Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер

Ренни не был манипулятором. Он не начинал каждый день с планов по дезориентации и раздражению подчиненных. Он был добродетельным и принципиальным человеком, глубоко заинтересованным в том, чтобы творить добро. Вдобавок он знал о своей дурной привычке и хотел научиться контролировать себя. Но обстановка производственных совещаний провоцировала изменения в нем. Он становился одержимым проектом и хотел, чтобы все в нем участвовали. Тогда-то лишние распоряжения и слетали у него с языка. Спокойный лидер, который планировал держать себя в руках, превращался в нетерпеливого исполнителя. Несмотря на благие намерения, Ренни сеял раздоры, которые не способствовали всеобщему согласию. Он становился подчиненным, который не мог выполнить свой план.

Я спросил себя: что если Ренни-стратег управлял бы Ренни-исполнителем в более подходящем стиле? Что если его можно научить более адекватному подходу к совещаниям, который обеспечит желаемое поведение?

Я обсудил это с Ренни, и мы согласились, что его потребность в «направляющей руке» на встречах с персоналом высока. Очень высока. Он не мог идти на встречи, надеясь , что будет вести себя нормально. Ему нужны были четкие инструкции, доступные в любой момент. Решение проблемы воплотилось в форме карточки, которую Ренни клал перед собой на каждом совещании с персоналом. На ней было написано: «Не сбивай подчиненных с толку. Не давай одинаковые задания нескольким людям». И когда обстановка накалялась и Ренни становился очень уязвимым, карточка оказывалась постоянным напоминанием о том, что он должен подумать, перед тем как отдать распоряжение. Так внутренний стратег Ренни стал сотрудничать с его внутренним исполнителем.

Это пример того, как можно использовать очевидное сходство между ситуационным лидерством на рабочем месте и в нас. Ради того, чтобы сменить непродуктивную модель поведения в роли руководителя, сначала Ренни должен был сменить модель взаимодействия между внутренним лидером и внутренним подчиненным. Он не мог рассчитывать на постоянное согласие между этими двумя личностями. Специфические ситуации – в его случае встречи с персоналом – рвали связь между ними. Когда он осознал факт своей уязвимости на совещаниях, было несложно придумать, как поступить. Карточка была и направляющей рукой, и структурой, которая требовалась Ренни-исполнителю.

Отвлечемся от рабочей обстановки на личное. Давайте использовать термины «стратег» для той части нас, которая намерена изменить нашу модель поведения, и «исполнитель» для той, которая ее меняет. Нарушение связи такое же: мы прекрасные стратеги и отвратительные исполнители .

• Муж-стратег искренне хочет быть милым с женой весь день. А муж-исполнитель срывается на нее вечером, потому что она отвлекает его от просмотра спортивного канала.

• Мать-руководитель планирует проводить больше времени с детьми. А мать-исполнитель пропускает соревнования дочери по плаванию из-за непредвиденных обстоятельств на работе.

• Мужчина, притворяющийся хорошим сыном, планирует звонить матери каждое воскресенье без исключений. А сын-исполнитель пропускает пару воскресений, потому что «пара воскресений в месяц уже неплохо».

Примерам планирования и благих намерений, которые выливаются в плохое исполнение, несть числа, как и знакомым нам людям или ситуациям. Наши неудачные попытки привести план в исполнение неотвратимы, как смерть и налоги.

Это не просто среда, которая вмешивается в наши дела, или непредсказуемые события, которые рушат наши планы. Это и наше намеренное отрицание прошлого опыта. Мы строим планы, которые противоречат предыдущим действиям. Стратег, который намерен сделать работу в срок, оказывается близоруким исполнителем, забывающим, что он ни разу в жизни не успевал сдать работу в срок. Стратег верит, что в этот раз всё будет иначе. А исполнитель продолжает цепочку пропущенных сроков.

Зияющая пропасть между стратегом и исполнителем появляется и там, где условия для успеха практически идеальны.

Весной 2014 г. я устраивал ужин для 17 моих клиентов по тренингу в ресторане гостиницы Four Seasons в Нью-Йорке. На следующий день мы должны были провести насыщенную сессию длиной в день, чтобы все поделились друг с другом личными целями. Ужин был запланированным мероприятием, чтобы разрядить обстановку и познакомиться друг с другом. Для начала я попросил всех поднять руки и сказал: «Я хочу, чтобы все здесь пообещали, что не будут перебивать друг друга или кого-то осуждать во время ужина. Каждый раз, когда вы будете нарушать это правило, вы будете платить штраф в размере 20 долларов на месте». Все пообещали следовать правилам. В продолжение речи я предсказал, что все как один нарушат свое обещание.