Harvard Business Review (HBR) - Переговоры

В действительности, однако, большинство участников отвергали предложения, при которых их доля была ниже 35–40 % подарка, – даже если ставки были куда выше, и в результате они лишались значительной суммы. Хотя эти отказы с точки зрения чистой цены казались иррациональными и практически непостижимыми для «Мидасов наоборот», исследования показали: когда дележ казался людям неравным, они отказывались от нечестного трофея, испытывали обиду и, вероятно, пытались преподать «жадине» урок.

В этих лабораторных результатах кроется важная для реальной жизни идея: людей заботят не только их собственные абсолютные экономические результаты; в конфликт интересов вступают и результаты относительные: представления о честности, самоуважение, репутация и пр. Успешные переговорщики, признающие, что экономика решает не все, уделяют большое внимание четырем важным неценовым факторам.

Не слишком опытные переговорщики часто недооценивают важность установления рабочих взаимоотношений, ставя их под удар применением чрезмерно жестких тактик или простым пренебрежением. Это особенно верно для международных сделок. В большинстве стран Латинской Америки, Южной Европы и Юго-Восточной Азии, например, при заключении долгосрочных соглашений основное внимание может уделяться скорее установлению взаимоотношений, а не разовой сделке. Ориентированные на результат представители Северной Америки, Северной Европы и Австралии часто терпят фиаско, недооценивая силу этого фактора и поспешно настаивая, чтобы переговорщики «перешли прямо к делу».

Сходным образом не преуспевают и переговорщики, склонные концентрироваться на экономическом контракте (справедливость распределения акций, затраты, общие принципы руководства) в ущерб контракту социальному, или «духу сделки». Социальный контракт выходит далеко за рамки хороших рабочих взаимоотношений; он определяет ожидания участников относительно природы, масштаба и длительности проекта, процесса и способа действий в непредвиденных обстоятельствах. Переговоры о хорошем социальном контракте – это важный способ укрепления контрактов экономических, особенно в новых проектах и стратегических альянсах, где исключительно важны готовность пойти навстречу и хорошо проработанные общие ожидания. Если при возникновении конфликтов (а они неизбежны) стороны спешат схватиться за учредительные документы, это может говорить о неуспехе переговоров с точки зрения социального контракта.

Переговорщики часто забывают, что процесс заключения сделки может быть столь же важен, как и результат. Как гласит история, однажды юный Тип О’Нил (позднее он стал спикером палаты представителей США) встретил на улице своего района Северный Кембридж, штат Массачусетс, пожилую избирательницу. Удивленный тем, что она не собирается за него голосовать, О’Нил начал допытываться:

– Вы ведь знаете меня и мою семью всю жизнь?

– Да.

– Помните, как я стриг вам траву летом, а зимой расчищал дорожки от снега?

– Помню.

– И ведь вы согласны с моей политикой и моей позицией?

– Согласна.

– Так почему вы не собираетесь за меня голосовать?

– Потому что ты меня об этом не попросил.

Соответствующие научные исследования подтверждают то, что О’Нил вынес из этого разговора: сам процесс переговоров имеет большое значение. Более того, достичь долговременных результатов куда легче, когда все стороны считают, что процесс имеет для них личную значимость, полон уважения, однозначен и честен [2] W. Chan Kim and Renée Mauborgne, “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy,” HBR , July – August 1997. .

Внимание недостаточно опытных переговорщиков иногда настолько поглощено совокупностью финансовых аспектов сделки, что они забывают об интересах участников, которые могут ее сорвать. После того как советы директоров фармацевтических гигантов Glaxo и SmithKline Beecham в 1998 году публично объявили о слиянии, инвесторы были потрясены и рыночная капитализация совместной компании быстро возросла до невероятных $20 млрд. Однако, несмотря на предварительное соглашение о распределении руководящих постов в новой объединенной компании, внутренние разногласия по вопросам управленческого контроля и должностей вышли на поверхность и потопили анонсированную сделку, так что $20 млрд испарились. (Стратегическая логика в итоге одержала верх, и компании снова объединились, но только почти через два года.) Эта история подтверждает два взаимосвязанных урока. Во-первых, хотя благоприятные общие технико-экономические показатели обычно необходимы, зачастую их недостаточно. Во-вторых, не теряйте на экране своего радара потенциально влиятельных внутренних игроков, не упускайте из вида их интересы или способность повлиять на сделку. Рациональное в целом может не быть таковым для кого-то конкретного.