Harvard Business Review (HBR) - Переговоры

Отстаивать свою позицию без учета интересов.За несовместимостью позиций может скрываться сходство интересов . Ваш выигрыш необязательно означает проигрыш «противника».

Пример. Природозащитники и фермеры протестовали против желания энергетической компании построить плотину. Однако под на первый взгляд несовместимыми позициями скрывалось сходство интересов : фермерам нужна была вода, природозащитникам – сохранение окружающей среды, а энергетической компании – более «зеленый» имидж. Договорившись об уменьшении размера плотины, гарантированном притоке воды и сохранении благоприятной экологической обстановки, выиграли все.

Слишком активно искать точки соприкосновения.Хотя общность интересов помогает в переговорах, их различие может дать каждой из сторон то, что максимально ценно для нее, при минимуме затрат для второй.

Пример. Покупатель и предприниматель не сходятся во мнениях относительно перспектив приобретаемой компании. Чтобы удовлетворить их разные интересы, покупатель соглашается заплатить фиксированную сумму сейчас и доплатить в будущем, в зависимости от достигнутых результатов. Для обеих сторон такая сделка оказывается более привлекательной, чем отказ от нее.

Пренебрегать лучшей альтернативой обсуждаемому соглашению (BATNA).BATNA – это ваши действия в случае невозможности совершить предполагаемую сделку (отказ от нее, поиск другого покупателя). Оценка вашей собственной, а также более привлекательной альтернативы партнера открывает удивительные возможности.

Пример. Компания надеется продать переживающее не лучшие времена подразделение дороже $7 млн, которые оно стоит; за него яростно торгуются два конкурирующих покупателя. Спекулируя на том, что каждый может заплатить завышенную цену, желая побить соперника, продавец регулярно ставит обоих в известность об их планах. Итоговая цена продажи? $45 млн.

Не делать поправки на субъективность восприятия.К ошибке могут привести две разновидности предвзятости:

● Ролевая предвзятость – чрезмерная приверженность собственной точке зрения и интерпретация информации в свою пользу. Истец полагает, что шанс выиграть дело – 70 %, а защита оценивает свои шансы на 50 %. Результат? Урегулировать спор без судебной тяжбы проблематично.

● Предубежденность восприятия – приписывание своей стороне положительных качеств и одновременная демонизация «противника». Результатом могут стать самоисполняющиеся пророчества.

Нейтрализуйте эти два вида предвзятости, прочувствовав интересы второй стороны как свои собственные.

Как выяснили социальные психологи, для большинства людей затруднительно взглянуть на ситуацию с точки зрения другой стороны. Успешные переговорщики-практики сходятся во мнении, что преодолеть склонность к эгоцентризму критически важно. Вот как сформулировал это Стив Хольтцман из Millennium Pharmaceuticals, когда после череды сделок провел свою компанию по пути от стартапа в 1993 году до крупнейшего игрока рынка с рыночной капитализацией $10,6 млрд в наши дни: «Мы постоянно думаем о том, как бедняга, сидящий напротив нас за столом переговоров, будет вынужден объяснить эту сделку своему боссу. Мы проводим много времени, пытаясь понять, как именно он это делает». А многоопытный Уэйн Хёйзенга, заключивший более тысячи сделок и создавший Waste Management, AutoNation и Blockbuster, свел свои обширные наблюдения в простой совет, который мы часто слышим, но еще чаще забываем. «Как я выяснил за все то время, что заключал сделки, правил и уроков здесь совсем немного. Самое важное – это всегда пытаться поставить себя на место другого. Жизненно необходимо в полной мере прочувствовать, чего на самом деле хочет от сделки другая сторона».

Иногда жесткие переговорщики знают о потребностях другой стороны, но пренебрегают ими: «Это не наше дело и не наша проблема. Пусть они сами с этим разбираются, а мы будем заботиться о своих интересах». Такое отношение может ослабить вашу способность с выгодой для себя повлиять на представления вашего противника о проблеме. Когда Майк Вольпи, на момент написания этой статьи главный директор по вопросам стратегического развития Cisco Systems, только начинал заключать сделки для компании, он столкнулся с проблемами: его явственную уверенность ошибочно принимали за самонадеянность. После множества сделок по поглощению его коллега заметил: «Самое важное в совершенствовании [Вольпи] было в том, что он понял: власть заключается не в том, чтобы заявлять всем о своем могуществе. Он прошел путь от давления на ход сделки со своей стороны стола переговоров до понимания сути сделки другой стороной».