Станислав Воробьев - Самозапуск - Возьми жизнь в свои руки

Когда человек знает, что если он не явится на важные переговоры, то пострадают его родственники, он точно успеет, в какой бы части света эти переговоры ни назначили. Он выдвинется в сторону места встречи с таким запасом времени, что, даже если начнется извержение вулкана и перестанут летать самолеты, он сможет дойти пешком. Если у меня переговоры в Москве – я встану утром и прилечу. А если это важные переговоры , я приеду накануне. На случай, если начнется забастовка стюардесс, у меня точно будет время, чтобы добраться на машине. В общем, я перестрахуюсь, потому что для меня это действительно имеет значение. Спроси человека, пропустившего встречу: «А ты чего не прилетел-то?» – «Самолеты не летали». Значит, ему не было важно.

Лидер – это тот, кто относится к своей зоне ответственности с таким же трепетом, как и человек в ситуациях со скорой для ребенка или переговорами, где условием присутствия является сохранение жизни родственников. Лидер точно знает, какой продукт должен выдать, и заранее понимает, что обязан отвечать не только за свой участок, но и за предыдущий и последующий, чтобы первые вовремя предоставили исходные материалы, а вторые вовремя получили результат.

Ради результата лидер вмешивается в работу соседних епархий, чтобы те не подвели его. Должен он это делать? Нет, не должен. Заплатят ему за дополнительные хлопоты? Нет, не заплатят. Более того, соседи его не раз пошлют куда подальше и окажутся недовольны, что он лезет не в свое дело. Но лидер все равно изыщет возможность повлиять на то, чтобы те выполнили все в срок. Перед ним закроют двери, а он найдет способы прорваться и добиться своего, сделает чужую работу или даже начнет угрожать.

Лидер пойдет на что угодно, лишь бы добиться того, что считает важным. На моем складе есть сотрудник по имени Андрей, он огромного роста, и его хорошо видно отовсюду. Как-то раз я смотрел запись с камер и увидел, что он крутится в цехе, хотя вообще-то должен быть у себя на складе. На дворе стоял декабрь – пик сезона, и я точно знал, что Андрей обязан с 8:00 до 10:00 отгружать продукцию клиентам. А он находился в это время в цехе. Я наблюдал за ним минут сорок – терпение кончилось, я не поленился и побежал выяснять, что происходит. Оказалось, что после ночной смены цех не успел освободить помещение, из-за чего Андрею было некуда отгружать продукцию, поэтому он с утра пораньше заявился в цех, чтобы там всех подгонять.

Как бы мог поступить любой другой на его месте? Забить. «У меня все готово к отгрузке, но, если тут все захламлено, что я сделаю?» Андрей виноват в том, что цех облажался? Нет, не виноват. Но он повел себя как настоящий лидер – он выполнил свою часть работы, увидел, что дальше дело застопорилось, пришел в цех: одних отругал, другим помог, сам переложил продукцию, рассортировал, расфасовал – участвовал в решении проблемы, которую решать не должен, но которая цепляла его зону ответственности. Он не мог позволить, чтобы его родной склад подвели. И выдал результат.

В книге «Дао Toyota» [1], по которой учится весь мир, есть прекрасный пример того, как организация потратила кучу денег на создание собственных институтов и теперь обучает там своих поставщиков – настолько для компании важно максимально исключить ошибки с их стороны.

Люди привыкли чего-то ждать, искать, доказывать, как правильно. Очень часто они не действуют, чтобы подсознательно убедиться – мир несправедлив, меня не оценили, все плохо. Для чего это делается? Чтобы понять, что все плохие? В реальности нам безразлично, какие «они». Просто с помощью установки «они плохие» мы доказываем себе, что мы хорошие. «Они» некрасивые – значит я красивый. «Они» воры – значит я честный и правильный.

Мы смотрим на других, на то, где они ошиблись, чтобы убедиться в собственной непогрешимости. Это тянется из детства, когда нам говорили «ты хороший» или «ты плохой», вместо того чтобы хвалить за результат или обращать внимание на его отсутствие. Поэтому в картине мира многих людей важно не добиться своего, а не оказаться виноватыми.

Да, может быть, вина других людей в том, что в конкретной ситуации вы не выдали результат, есть, но лидер осознаёт, что он должен предвидеть любое развитие событий и исключать негативные последствия.

Как-то я обнаружил свой очередной предел: восемь недель без выходных. Если ровно два месяца я работаю в текущем режиме (управление собственным предприятием и проведение тренингов в разных городах России), то усталость накрывает неожиданно. Буквально так: в 15:15 я бодр и весел, а в 15:20 – уже никакой: начинает болеть тело, накрывает полная апатия и появляется тотальное нежелание что-либо делать. Организм наотрез отказывается работать, и бороться с этим нельзя, пора отдыхать, взять паузу на два-три дня, позаниматься чем-то совершенно другим или побездельничать – спорт, природа, отдых у моря или у камина. А лучше отдых у камина, который расположен в доме у моря. После этого я готов работать следующие восемь недель без выходных. Не то что бы я люблю такой режим, но по факту так и происходит, и дважды мне удавалось сдвигать свой предел. Теперь мне нужно найти способ сдвинуть его еще дальше. Например, трудиться десять недель без отдыха!