Дженнифер Мосс - Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации

Как-то я брала интервью у Тодда Маккиннона, генерального директора компании из Сан-Франциско по управлению личными данными и правами доступа Okta. Эта компания в течение долгих лет получала солидные инвестиции, но десять лет пробыла в минусе, и только в период пандемии ее акции сильно выросли, а она сама стала оцениваться в миллиард долларов. Okta специализируется на том, что обеспечивает такую же надежную защиту данных сотрудника на удаленке, как если бы он работал в офисе с включенным файрволом. Маккиннон поделился со мной тем, как он пересмотрел условия оплачиваемого отпуска сотрудников во время пандемии, что и способствовало стремительному росту компании.

Дело в том, что для организации, в которой сотрудники на удаленке составляют основу бизнеса, виртуальный опыт является постоянной темой для обсуждения. Маккиннон заметил, что всегда стремился предоставить своим сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения о гибком графике и отгулах. Но во время пандемии понял, что его люди гораздо реже берут отпуск, необходимый им для восстановления сил.

Маккиннон сказал: «Данные показывают, что из дома наши сотрудники работали практически 24/7. Поэтому мы решили ввести дополнительные выходные. А потом и вовсе сделали пятницу выходным днем, но это не сработало. Почему? Потому что нагрузка осталась той же, а рабочая неделя стала короче. Поэтому людям приходилось работать по субботам, чтобы не выбиваться из графика. И для того чтобы снять напряжение с команды, вам нужно не сокращать рабочие часы, а корректировать нагрузку».

Это совершенно правильный подход, если мы хотим предотвратить эмоциональное выгорание. И не только в периоды кризиса. Маккиннон – пример мудрого руководителя, который изучает данные и действует в соответствии с ними. Так и нужно поступать, когда у нас нет возможности обратиться к историческому опыту.

Хроническое переутомление не только оказывает серьезное влияние на психическое и физическое здоровье, но и может привести к летальному исходу, если никак на него не реагировать.

Исследование, проведенное среди санитаров индийских больниц, показало, что увеличение количества рабочих часов является самым большим фактором риска. Потеря веса, ломота в теле, физическое истощение и хроническая боль в суставах – вот основные последствия переработки (12).

В это же время в Швеции было проведено исследование с участием 200 женщин, которое показало, что в случае переутомления в их слюне заметно повышается уровень кортизола. Его переизбыток может вызвать гипертонию, иммунодефицит, а также увеличение массы тела. Ученые обнаружили значительную корреляцию между количеством сверхурочных часов и повышением уровня кортизола. У женщин, перерабатывающих в неделю более 10 часов, уровень кортизола в среднем был примерно в два раза выше, чем у женщин с умеренной нагрузкой (13).

Еще одно исследование Университетского колледжа Лондона, в котором приняли участие более 600 000 работников, показало, что у тех, кто работал более 55 часов в неделю, риск сердечного приступа был на 13 % выше, а вероятность инсульта на 33 % выше по сравнению с теми, кто работал от 35 до 40 часов в неделю (14).

По словам Гонсало Шубриджа, директора по стратегическому развитию Great Place to Work UK, «когда сотрудники чувствуют себя перегруженными, они теряют уверенность в себе и могут стать злыми, раздражительными или замкнутыми. Другие симптомы чрезмерного стресса включают в себя беспокойство, депрессию, апатию, потерю интереса к работе, хроническую усталость, проблемы с концентрацией внимания и желудком, мышечное напряжение или головные боли, а также социальную замкнутость. Некоторые сотрудники могут даже начать употреблять алкоголь или наркотики, чтобы справиться с навалившимися проблемами» (15).

Вот еще несколько стратегий, которые могут помочь снизить уровень переутомления:

• Убедитесь в том, что сотрудники точно знают, чего от них ждут. Наладьте такую схему коммуникации, чтобы они не боялись задавать вопросы и идти на контакт. Вы должны быть уверены, что каждый работник знает, какие задачи стоят у него в приоритете. Контролируйте этот процесс, перенаправляя его, если заметите, что человек гонится за ложными целями, что сильно влияет на его производительность. Потребности могут меняться достаточно быстро, поэтому корректируйте цели своей команды каждую неделю, а если это необходимо – ежедневно.