Джим Лоулесс - Иди туда, где страшно. Именно там ты обретешь силу

На работе кодекс иногда меняется. Если на работе вы сталкивались с понятием коучинга (как бы хорошо он ни был организован) или вас просили принять на себя больше обязательств и ответственности, подняться по служебной лестнице, если вы проходили через программы стратегий или ценностей или работали над «расширением полномочий» – вас коснулся такой сдвиг в кодексе правил. Быть может, он был плохо выполнен, перегружен модными словечками, а программа, возможно, даже провалилась, но это признак того, что лидеры борются за то, чтобы осуществить перемены, к которым я здесь апеллирую. Подобными способами руководители стараются сместиться в сторону «новой экономики» (о переменах на работе см. еще Приложение).

Меня восхищает, что в одних организациях люди принимают решения и берут на себя обязательства совершать творческие, динамичные поступки, подкрепленные пылом, а в других организациях люди продолжают совершать все те же старые ошибки, но просто чуть более отчаянно.

Многие процветающие ныне компании сломали кодекс правил индустриальной эпохи. «Новая экономика» в первую очередь заставляет пересматривать правила, касающиеся взаимоотношений людей: общения, доверия и ответственности – как внутри сообщества сотрудников компании, так и за его пределами, в общении с клиентами и потенциальными клиентами.

Правила, которые были созданы столетие назад, чтобы стимулировать расцвет производства в условиях промышленной экономики – это тяжеловесные ботинки, которые многие руководители по-прежнему носят и сегодня, с трудом преодолевая неспокойные воды «новой экономики».

Слепой ужас, порожденный неуверенностью в том, что случится, если они ослабят хватку на поводьях контроля, заставляет генеральных директоров гордиться ношением таких ботинок и прививать подобную моду своим внутренним менеджерам, которые, в свою очередь, подражают начальникам. Всякий, кто испытывает страх, стремится контролировать окружающих. Независимо от того, боимся мы за себя или за других (например, за своих детей). Однако контроль как инструмент управления устарел для «новой экономики». И он порождает опасные правила в корпоративном кодексе. Давайте рассмотрим, почему так происходит.

В любом бизнесе дело руководителя – всегда выполнять работу руками окружающих и с их помощью. Вопрос в том, что представляет собой работа и как ее можно выполнить. Здесь меня больше беспокоит вопрос «как» (поскольку, ограничивая способ действий, мы сокращаем и диапазон возможностей для себя).

В индустриальной экономике был важен контроль. В производственном контексте это оправдано на многих уровнях. Применяли двурычажную систему управления посредством кнута и пряника, дабы мотивировать эффективно работать «живые шестеренки» огромной машины, т. е. людей. Такие рычаги управления были унаследованы от предков-феодалов и военных. Метод кнута и пряника использовали даже в школах. Эти средства были необходимы, чтобы изготовить на заводе какой-то продукт и вовремя (и с выгодой) погрузить его на баржи, корабли и в поезда. Людей мотивировали лишь с помощью внешних стимулов в виде поощрения и наказания. Тогда не требовался поиск собственной, более глубокой внутренней мотивации. Она не была существенной в эпоху промышленного производства.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Тип снегохода. – Прим. перев.

Историческое ядро Лондона, его деловой и финансовый центр. – Прим. перев.

Система, при которой положение человека в обществе определяется его способностями, а не происхождением. – Прим. перев.

Специальное устройство для спуска под воду, которое движется по натянутому вниз тросу. – Прим. перев.

Речь идет о стрессовой реакции и выработке надпочечниками гормонов стресса (адреналин, кортизол). – Прим. ред.

Подводное плавание со снаряжением. – Прим. перев.