Елена Молл - Управление карьерой менеджера

Непосредственный руководитель

Непосредственные руководители в значительной степени определяют основные параметры деятельности молодых менеджеров в начале их управленческого пути. В процессе их взаимодействия формируются отдельные личностные характеристики новичка. Вышестоящий руководитель может создавать для начинающих менеджеров творческую обучающую среду, благожелательную атмосферу, предоставлять возможность наблюдать за тем, как профессионал осуществляет отдельные элементы управленческой деятельности, готовит и проводит совещания, переговоры, а может постоянно держать в напряжении, отдавая непонятные распоряжения, несправедливо наказывая и демонстрируя неудовлетворенность всем, что делают его подчиненные. Проиллюстрируем это рассказами двух начальников строительных участков:

И. К.: «После окончания института я начал работать мастером, имея весьма смутные представления об этой деятельности. Вместе с прорабом мне пришлось заниматься строительством тепловых сетей. Он стал моим наставником. Такие качества, как настойчивость, исполнительность, инициативность и требовательность не только к подчиненным, но, в первую очередь, к себе, он прививал мне с первых дней совместной работы. Он учил меня принимать решения самостоятельно, а не бегать каждый раз за советом к начальнику. И, когда мне пришлось вести работы самостоятельно на отдельном объекте, все это очень пригодилось. При руководстве четырьмя бригадами, чтобы успешно справляться с порученным заданием, присматривался к работе опытных прорабов, советовался с бригадирами и рабочими, но все же первые шаги под руководством опытного наставника имели решающее значение в формировании меня как руководителя».

В. Н.: «Два года назад я был назначен начальником участка. Пришлось очень часто встречаться с директором строительной компании по любым вопросам, даже незначительным. В начале я старался решать все вопросы сам, не докладывая, считая, что эти вопросы только мои. В дальнейшем я понял, что нужно докладывать не только о проблемах, которые я не мог решить, но и всякую мелочь. Этим достигается следующее: руководство всегда в курсе всех дел и с меня снимается ряд вопросов, которые должен решать не я или не только я. У моего руководителя полная уверенность в том, что все идет правильно, у меня тоже, так как решения рассмотрены дважды, продублированы».

Итак, в первом случае при активном влиянии руководителя у начальника строительного участка сформирована инициативность, ответственность. Во втором случае происходит обратный процесс. В одном из наших исследований 79 молодых руководителей одной из организаций ответили на два вопроса: «Какая производственная проблема требует, по вашему мнению, скорейшего решения? Как ее можно решить?»

Анализ результатов опроса показал, что 36 % молодых менеджеров не понимают реальных проблем производства, 46 % – понимают проблемы, но не знают, как их решить, из них половина отвергает имеющиеся решения, но не предлагает своих. Только 18 % молодых менеджеров имеют собственные программы действий, но не всегда адекватные ситуации. Результаты опроса еще раз свидетельствуют о низком уровне развития интегральной способности к информационной подготовке и отсутствии тесной связи информационной подготовки и принятия управленческих решений, которые свойственны данному возрастному этапу развития. Интенсивная подготовка менеджеров в этом направлении связана с усилиями непосредственных руководителей.

Молодые менеджеры должны затрачивать значительные усилия для того, чтобы деловое общение с вышестоящими руководителями, особенно с непосредственными, было эффективным, способствовало овладению ими управленческих навыков и умений.

К основным ошибкам управленческого старта относятся:

• чрезмерное стремление приспособить свою деятельность к стилю управления вышестоящих руководителей (придается слишком большое значение ожиданиям непосредственного руководителя);

• неумение (нежелание) настаивать на признании своих объективных заслуг, что приводит к созданию менее благоприятных условий для высокопродуктивной работы и развития личности.

Рассматриваются четыре варианта взаимодействия молодого менеджера с вышестоящим руководителем в начале управленческого пути.

1. Возможности целевого взаимодействия с начальником ограничены.

Ограничения взаимодействия могут тормозить личностное развитие начинающего руководителя в связи с отсутствием адекватной оценки управленческой деятельности, обратной связи, целенаправленной коррекции поведения. Американские исследователи считают, что в этом случае молодому менеджеру необходимо быть активным при установлении контактов, стараться выносить на суд непосредственного руководителя собственную точку зрения по важнейшим производственным проблемам.