Елена Молл - Управление карьерой менеджера

Например, Peugeot оплачивает работу персонала в соответствии с тем вероятным творческим и физическим потенциалом, которым обладает конкретный работник. В результате наблюдается определенное опережение в оплате, которое однако следует за более длительным, чем обычно, периодом работы в одной и той же должности. Для компании Peugeot характерна «лесенка», а не плавная традиционная кривая увеличения заработной платы менеджеров.

В одной из французских классификаций организационных культур предприятий отражаются мотивационные компоненты карьерного продвижения:

1. Культура «оранжереи» характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Менеджеры слабо мотивированы, что связано со структурой этих предприятий, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

2. «Собиратели колосков» – это предприятия мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.

3. Культура «огорода» – типичная для французских предприятий модель. Они имеют пирамидальную структуру. Для отношений на предприятии характерен патернализм. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала и менеджеров находится на низком уровне.

4. Культура «французского сада» – несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры «огород». Распространена на крупных известных предприятиях, имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся, как к «винтикам», необходимым для функционирования системы.

5. Культура «крупных плантаций» ( Филипс ) характерна для крупных предприятий, имеющих 3–4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивированности достаточно высока.

6. Культура «лианы» (Эппл) – это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого менеджера на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

7. Модель «косяк рыбок» – это предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью структуры (группа Аккор), постоянно меняющие свою структуру и поведение в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры. Им требуется физически и интеллектуально гибкий персонал.

8. Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам, консультационным фирмам и т. д., которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество занятых.

Их цель – предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации руководителей относительно низкая.

Влияние культуры организации на становление работающих в ней менеджеров выражается в освоении ими ценностей и норм поведения, целей организации и средств их достижения, понимании и принятии своей роли и ответственности. Существенными для формирования управленческого персонала являются традиционная для организации система контроля и управления, организационная структура и ее изменчивость, ресурсообеспеченность и т. п.

Жизненный цикл организаций (рождение, созревание, зрелость, возрождение или смерть) накладывает определенные ограничения на управленческую деятельность, а к менеджерам на каждом из этапов предъявляются различные требования. Они могут быть крайне жесткими. Например, при реорганизации и сокращении размеров компаний интенсивность труда менеджеров может повыситься в 1,5–2 раза. Такие показатели могут быть достигнуты за счет мобилизации личностных ресурсов, оптимизации структуры деятельности. Подход к организациям как к «стратегическо-политическим системам» предполагает развитие у менеджеров способностей к обучению и адаптации, к инновациям, приобретению ими знаний и навыков, касающихся управления изменениями, повышение требований к динамичности личности.