Ицхак Пинтосевич: Влияй! 7 заповедей лидера

• А (верхний класс) – 20 %;

• B (средний класс) – 70 %;

• C (нижний класс) – 10 %.

GE (и другие компании с аналогичными программами) называли такую троичную систему «кривой жизнеспособности». В то время эти категории еще не были классифицированы как А, В и С и применялся лишь основной принцип.

В GE работникам категории А предоставлялись опционы на акции и выплачивалось щедрое вознаграждение. Бо́льшая часть сотрудников категории В также получала такие опционы. Фактически все представители самой эффективной группы – наставников – получали опционы на акции, как и все «эффективные исполнители» (обе группы категории А). В то же время 50–60 % «особо ценных» работников категории В также получали опционы на акции.

Такая программа повлекла за собой буквально каскад реформ. До вступления Уэлча в должность главного исполнительного директора только горстка топ-менеджеров GE (и независимых директоров) получала в компании опционы на акции. К моменту ухода Уэлча более 30 000 менеджеров GE пользовались этой привилегией. Уэлч сделал миллионерами сотни менеджеров, которых считал в компании лучшими.

Кто получает опционы на акции в GE

100 % наставников (категория А)

100 % эффективных исполнителей (категория А);

50–60 % особо ценных работников (категория В).

А как обстоит дело с «нижними» десятью процентами? Регламент Уэлча гласит, что каждый год компания должна избавляться от этих работников – не важно, под каким предлогом. Это был один из самых противоречивых пунктов теории. Как он мог говорить о создании огромной, крепко стоящей на ногах организации и увольнять 10 % работников каждый год?

Но и тут Уэлч спокойно расправляется с возникшими противоречиями. Это та модель, которой руководствуется любой лидер, обладающий волей к победе. Он принимает трудное решение в соответствии с ясным набором правил и двигается дальше. В этом отношении Уэлч также доказывает, что увольнять людей значительно лучше, чем раздавать ложные похвалы и держать их на работе в неподходящем для них месте много лет. Такая медвежья услуга, считает Уэлч, может нанести вред человеку и его дальнейшей карьере.

А если менеджер просто не может так поступить – уволить работника категории С или принять аналогичное трудное решение? И в данном случае Уэлч неумолим. Он пишет, что те менеджеры, которые не могут «очистить» компанию от работников категории С, «сами скоро окажутся в этой категории».

Уэлч также выяснил, что значительно проще найти и уволить работника категории С в первый раз, так как каждая не подвергшаяся сокращению компания имеет некоторый «балласт». Увольнение неэффективных работников, доказывает Уэлч, дает шанс менеджерам самим стать жестче и приобрести волю к победе. Во второй раз, конечно, это сделать труднее. После второго года такое испытание становится своеобразным видом корпоративной пытки. Затем, после увольнения очевидных кандидатов в отстающие, менеджеры долгое время пытаются избежать сокращений работников, к которым они уже успели привязаться.

Передовые лидеры, обладающие непреклонной волей к победе, справятся с собой и найдут способ решить эти проблемы. Они понимают, что наиважнейшее умение в бизнесе – поставить лучших людей на лучшие места.

В Украине эту систему реализовывает на практике ПриватБанк. Я лично общался с председателем правления Александром Дубилетом и могу сказать, что он – Джек Уэлч нашего времени. Обучающие экраны стоят даже в лифтах главного офиса ПриватБанка. Сотрудники получают звонки от обучающего компьютера до 21.00. Звонит телефон и задает вопросы, проверяет знание процессов, ставок и т. д. Если знаешь, то прекрасно. Если три раза ответил неправильно, сразу на дополнительный курс обучения. Поэтому ПриватБанк – крупнейший банк Украины.

1. Сделать дисциплину ключевым приоритетом компании.

2. Убедиться в том, что в компании выработан определенный набор корпоративных ценностей.

3. Заточить организацию компании под культуру дисциплины.

4. Применять прием дифференциации (увольнение 10 % отстающих сотрудников) как способ постоянного повышения интеллектуального потенциала сотрудников.

5. Сделать дисциплину основным критерием для вознаграждения.

6. Развивать и готовить первоклассных лидеров.

7. Продолжать избавляться от слабых подразделений компании и слабых исполнителей.

Читать дальше